美国对此次峰会的预期，大致有两个：高案，就是弄个美国，俄罗斯，乌克兰三方峰会，这样，至少坐实美国是俄乌冲突国际调解话事人的位置；低案，就是让普京和特朗普见一面，拍张照，这样他就可以有一张新背景的大头照。
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2025-08-01 06:29
商业与经济
刘强东的国际化棋局，注定是一场持久战
刘强东的国际化棋局，注定是一场持久战
“很慢、很苦、很累”。
徐晓彤
■
年中分享会上，刘强东将国际业务列为公司未来最重要的行动之一。但与Temu这类已在海外取得相当声量的平台相比，他强调，京东国际业务不走跨境电商的模式，而是要到海外做本地电商，在当地组建团队，进行采购发货，只卖有品牌的商品。而且他计划签订1000个中国品牌，把它们带到海外。
刘强东显然在“下一盘大棋”，而近期，京东正在按照刘强东的思路加速布局。7月底，集团的两桩收购计划先后被曝出。消息称，京东斥资40亿港元收购香港佳宝食品超级市场70%的股权，这笔交易4个月前已完成签约。
佳宝成立于1991年，在香港拥有约90间分店，以及20至30间铺位物业。报道显示，京东购入佳宝的零售网络及物业，将分批支付款项。此次收购协议包含过渡期条款，京东不会立即接管业务，而是先由佳宝创始人林晓毅等代为管理三年，过渡期结束再确认下一部动作。
但据接近京东人士表示，实际交易金额远没有这么大，京东此举目的在于，通过其供应链优势，进一步丰富香港零售消费市场的优质供给，具体官方信息或于8月公布。
同一周，德国电子产品零售商Ceconomy AG发布公告，确认与京东深入洽谈潜在收购事宜。7月31日，京东集团在港交所公告，决定通过全资间接附属公司JINGDONG Holding Germany GmbH向CECONOMY AG所有股东作出自愿公开收购要约，以每股4.60欧元的现金对价收购其所有已发行及流通的不记名股份，并建立战略投资伙伴关系。此次收购要约对Ceconomy的估值为22.3亿欧元，约合人民币185亿元。早在2023年，京东就盯上了这家欧洲零售商。当时双方就并购计划进行沟通，最终谈判未果。次年，京东又尝试接触了英国连锁电子零售商Currys，也未能达成交易。
早在2023年，京东就盯上了这家欧洲零售商。当时双方就并购计划进行沟通，最终谈判未果。次年，京东又尝试接触了英国连锁电子零售商Currys，也未能达成交易。
京东再次与Ceconomy发起沟通可能是由于它在欧洲的影响力，其前身是德国零售巨头麦德龙集团旗下的消费电子业务板块，旗下运营着MediaMarkt和Saturn两大欧洲电子零售品牌，在多国线下拥有数百家门店。
若能通过收购将这样大而密集的销售网络收入麾下，那么京东的国际业务将拥有一个相对高的起点——能够跳过选址自建门店、招聘等环节，直接收获海外市场的线下布局。
刘强东在分享会上表示，京东已在欧洲布局了三年，基础设施基本建成，但还不够，要做到今年年底，明年才能开始营业。他深知这种商业模式的弊端——“很慢、很苦、很累”。
2022年，京东在荷兰推出了欧洲全渠道零售品牌Ochama，采用与国内相似的重资产自营模式，自建仓储。目前，Ochama已面向欧洲24个国家，提供全品类商品上门配送和自提服务。今年4月，京东在英国伦敦启动测试其全新线上品牌“Joybuy”，预计年底正式上线运营，同样追求品质、低价，和快速配送。
在中国众多互联网公司中，京东一直是重资产运营的一家，它也因此牺牲了很多利润——京东集团2024年净收入11588亿元，而净利润只有400多亿元。
此番京东尝试收购佳宝和Ceconomy都基于相似的思路——借助已有的门店和人力建设，快速适应当地市场。此举在成本方面是否划算将取决于最后的交易金额，但能确定的是，这两笔交易可以帮助京东迅速将业务从“跨境”变成“本地”。
即便通过收购实现空间意义上的快速布局，京东的战略依然需要长时间验证。在海外，它需要构建与亚马逊这类老牌电商不同的差异化优势，否则胜算将大打折扣，就像当年自营电商业务在中国市场节节败退的亚马逊一样。
刘强东坦言，若只卖欧美品牌，京东将毫无优势可言。因此他计划签订1000个中国品牌，帮助它们成功，而这些品牌是亚马逊和当地零售商所没有的。
但这背后所需要的时间成本显而易见。刘强东说，接下来需要数年时间，将这1000个品牌一个个谈下来，去做海外当地的合规和认证，把它们带到海外，在当地报关和售卖。“京东所有商业模式，我们都没法三年、五年干成，可能都需要十年、二十年干成。”
7月25日，京东又发文称，正式启动“百亿千品新增长计划”——未来三年内将通过跨境模式引入1000个海外新品牌，并助力其达成累计100亿元的销售增长。
无论“走出去”还是“引进来”，京东的国际业务战略都伴随着长期且大量的投入。在这方面，京东并不缺少失败的经验。它曾因激烈竞争下的亏损，与本土化运营不足等原因，于2023年关停了运营多年的印尼站和泰国站。相似的挑战仍会在京东接下来的行动中再次出现。
在未来国际市场的探索过程中，公司需要在刘强东所坚持的“不把利润当作最大需求”和“企业必须赚钱”之间找到恰当的平衡点。
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年中分享会上，刘强东将国际业务列为公司未来最重要的行动之一。但与Temu这类已在海外取得相当声量的平台相比，他强调，京东国际业务不走跨境电商的模式，而是要到海外做本地电商，在当地组建团队，进行采购发货，只卖有品牌的商品。而且他计划签订1000个中国品牌，把它们带到海外。
刘强东显然在“下一盘大棋”，而近期，京东正在按照刘强东的思路加速布局。7月底，集团的两桩收购计划先后被曝出。消息称，京东斥资40亿港元收购香港佳宝食品超级市场70%的股权，这笔交易4个月前已完成签约。
佳宝成立于1991年，在香港拥有约90间分店，以及20至30间铺位物业。报道显示，京东购入佳宝的零售网络及物业，将分批支付款项。此次收购协议包含过渡期条款，京东不会立即接管业务，而是先由佳宝创始人林晓毅等代为管理三年，过渡期结束再确认下一部动作。
但据接近京东人士表示，实际交易金额远没有这么大，京东此举目的在于，通过其供应链优势，进一步丰富香港零售消费市场的优质供给，具体官方信息或于8月公布。
同一周，德国电子产品零售商Ceconomy AG发布公告，确认与京东深入洽谈潜在收购事宜。7月31日，京东集团在港交所公告，决定通过全资间接附属公司JINGDONG Holding Germany GmbH向CECONOMY AG所有股东作出自愿公开收购要约，以每股4.60欧元的现金对价收购其所有已发行及流通的不记名股份，并建立战略投资伙伴关系。此次收购要约对Ceconomy的估值为22.3亿欧元，约合人民币185亿元。早在2023年，京东就盯上了这家欧洲零售商。当时双方就并购计划进行沟通，最终谈判未果。次年，京东又尝试接触了英国连锁电子零售商Currys，也未能达成交易。
早在2023年，京东就盯上了这家欧洲零售商。当时双方就并购计划进行沟通，最终谈判未果。次年，京东又尝试接触了英国连锁电子零售商Currys，也未能达成交易。
京东再次与Ceconomy发起沟通可能是由于它在欧洲的影响力，其前身是德国零售巨头麦德龙集团旗下的消费电子业务板块，旗下运营着MediaMarkt和Saturn两大欧洲电子零售品牌，在多国线下拥有数百家门店。
若能通过收购将这样大而密集的销售网络收入麾下，那么京东的国际业务将拥有一个相对高的起点——能够跳过选址自建门店、招聘等环节，直接收获海外市场的线下布局。
刘强东在分享会上表示，京东已在欧洲布局了三年，基础设施基本建成，但还不够，要做到今年年底，明年才能开始营业。他深知这种商业模式的弊端——“很慢、很苦、很累”。
2022年，京东在荷兰推出了欧洲全渠道零售品牌Ochama，采用与国内相似的重资产自营模式，自建仓储。目前，Ochama已面向欧洲24个国家，提供全品类商品上门配送和自提服务。今年4月，京东在英国伦敦启动测试其全新线上品牌“Joybuy”，预计年底正式上线运营，同样追求品质、低价，和快速配送。
在中国众多互联网公司中，京东一直是重资产运营的一家，它也因此牺牲了很多利润——京东集团2024年净收入11588亿元，而净利润只有400多亿元。
此番京东尝试收购佳宝和Ceconomy都基于相似的思路——借助已有的门店和人力建设，快速适应当地市场。此举在成本方面是否划算将取决于最后的交易金额，但能确定的是，这两笔交易可以帮助京东迅速将业务从“跨境”变成“本地”。
即便通过收购实现空间意义上的快速布局，京东的战略依然需要长时间验证。在海外，它需要构建与亚马逊这类老牌电商不同的差异化优势，否则胜算将大打折扣，就像当年自营电商业务在中国市场节节败退的亚马逊一样。
刘强东坦言，若只卖欧美品牌，京东将毫无优势可言。因此他计划签订1000个中国品牌，帮助它们成功，而这些品牌是亚马逊和当地零售商所没有的。
但这背后所需要的时间成本显而易见。刘强东说，接下来需要数年时间，将这1000个品牌一个个谈下来，去做海外当地的合规和认证，把它们带到海外，在当地报关和售卖。“京东所有商业模式，我们都没法三年、五年干成，可能都需要十年、二十年干成。”
7月25日，京东又发文称，正式启动“百亿千品新增长计划”——未来三年内将通过跨境模式引入1000个海外新品牌，并助力其达成累计100亿元的销售增长。
无论“走出去”还是“引进来”，京东的国际业务战略都伴随着长期且大量的投入。在这方面，京东并不缺少失败的经验。它曾因激烈竞争下的亏损，与本土化运营不足等原因，于2023年关停了运营多年的印尼站和泰国站。相似的挑战仍会在京东接下来的行动中再次出现。
在未来国际市场的探索过程中，公司需要在刘强东所坚持的“不把利润当作最大需求”和“企业必须赚钱”之间找到恰当的平衡点。
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徐晓彤
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年中分享会上，刘强东将国际业务列为公司未来最重要的行动之一。但与Temu这类已在海外取得相当声量的平台相比，他强调，京东国际业务不走跨境电商的模式，而是要到海外做本地电商，在当地组建团队，进行采购发货，只卖有品牌的商品。而且他计划签订1000个中国品牌，把它们带到海外。
刘强东显然在“下一盘大棋”，而近期，京东正在按照刘强东的思路加速布局。7月底，集团的两桩收购计划先后被曝出。消息称，京东斥资40亿港元收购香港佳宝食品超级市场70%的股权，这笔交易4个月前已完成签约。
佳宝成立于1991年，在香港拥有约90间分店，以及20至30间铺位物业。报道显示，京东购入佳宝的零售网络及物业，将分批支付款项。此次收购协议包含过渡期条款，京东不会立即接管业务，而是先由佳宝创始人林晓毅等代为管理三年，过渡期结束再确认下一部动作。
但据接近京东人士表示，实际交易金额远没有这么大，京东此举目的在于，通过其供应链优势，进一步丰富香港零售消费市场的优质供给，具体官方信息或于8月公布。
同一周，德国电子产品零售商Ceconomy AG发布公告，确认与京东深入洽谈潜在收购事宜。7月31日，京东集团在港交所公告，决定通过全资间接附属公司JINGDONG Holding Germany GmbH向CECONOMY AG所有股东作出自愿公开收购要约，以每股4.60欧元的现金对价收购其所有已发行及流通的不记名股份，并建立战略投资伙伴关系。此次收购要约对Ceconomy的估值为22.3亿欧元，约合人民币185亿元。早在2023年，京东就盯上了这家欧洲零售商。当时双方就并购计划进行沟通，最终谈判未果。次年，京东又尝试接触了英国连锁电子零售商Currys，也未能达成交易。
早在2023年，京东就盯上了这家欧洲零售商。当时双方就并购计划进行沟通，最终谈判未果。次年，京东又尝试接触了英国连锁电子零售商Currys，也未能达成交易。
京东再次与Ceconomy发起沟通可能是由于它在欧洲的影响力，其前身是德国零售巨头麦德龙集团旗下的消费电子业务板块，旗下运营着MediaMarkt和Saturn两大欧洲电子零售品牌，在多国线下拥有数百家门店。
若能通过收购将这样大而密集的销售网络收入麾下，那么京东的国际业务将拥有一个相对高的起点——能够跳过选址自建门店、招聘等环节，直接收获海外市场的线下布局。
刘强东在分享会上表示，京东已在欧洲布局了三年，基础设施基本建成，但还不够，要做到今年年底，明年才能开始营业。他深知这种商业模式的弊端——“很慢、很苦、很累”。
2022年，京东在荷兰推出了欧洲全渠道零售品牌Ochama，采用与国内相似的重资产自营模式，自建仓储。目前，Ochama已面向欧洲24个国家，提供全品类商品上门配送和自提服务。今年4月，京东在英国伦敦启动测试其全新线上品牌“Joybuy”，预计年底正式上线运营，同样追求品质、低价，和快速配送。
在中国众多互联网公司中，京东一直是重资产运营的一家，它也因此牺牲了很多利润——京东集团2024年净收入11588亿元，而净利润只有400多亿元。
此番京东尝试收购佳宝和Ceconomy都基于相似的思路——借助已有的门店和人力建设，快速适应当地市场。此举在成本方面是否划算将取决于最后的交易金额，但能确定的是，这两笔交易可以帮助京东迅速将业务从“跨境”变成“本地”。
即便通过收购实现空间意义上的快速布局，京东的战略依然需要长时间验证。在海外，它需要构建与亚马逊这类老牌电商不同的差异化优势，否则胜算将大打折扣，就像当年自营电商业务在中国市场节节败退的亚马逊一样。
刘强东坦言，若只卖欧美品牌，京东将毫无优势可言。因此他计划签订1000个中国品牌，帮助它们成功，而这些品牌是亚马逊和当地零售商所没有的。
但这背后所需要的时间成本显而易见。刘强东说，接下来需要数年时间，将这1000个品牌一个个谈下来，去做海外当地的合规和认证，把它们带到海外，在当地报关和售卖。“京东所有商业模式，我们都没法三年、五年干成，可能都需要十年、二十年干成。”
7月25日，京东又发文称，正式启动“百亿千品新增长计划”——未来三年内将通过跨境模式引入1000个海外新品牌，并助力其达成累计100亿元的销售增长。
无论“走出去”还是“引进来”，京东的国际业务战略都伴随着长期且大量的投入。在这方面，京东并不缺少失败的经验。它曾因激烈竞争下的亏损，与本土化运营不足等原因，于2023年关停了运营多年的印尼站和泰国站。相似的挑战仍会在京东接下来的行动中再次出现。
在未来国际市场的探索过程中，公司需要在刘强东所坚持的“不把利润当作最大需求”和“企业必须赚钱”之间找到恰当的平衡点。
■
年中分享会上，刘强东将国际业务列为公司未来最重要的行动之一。但与Temu这类已在海外取得相当声量的平台相比，他强调，京东国际业务不走跨境电商的模式，而是要到海外做本地电商，在当地组建团队，进行采购发货，只卖有品牌的商品。而且他计划签订1000个中国品牌，把它们带到海外。
刘强东显然在“下一盘大棋”，而近期，京东正在按照刘强东的思路加速布局。7月底，集团的两桩收购计划先后被曝出。消息称，京东斥资40亿港元收购香港佳宝食品超级市场70%的股权，这笔交易4个月前已完成签约。
佳宝成立于1991年，在香港拥有约90间分店，以及20至30间铺位物业。报道显示，京东购入佳宝的零售网络及物业，将分批支付款项。此次收购协议包含过渡期条款，京东不会立即接管业务，而是先由佳宝创始人林晓毅等代为管理三年，过渡期结束再确认下一部动作。
但据接近京东人士表示，实际交易金额远没有这么大，京东此举目的在于，通过其供应链优势，进一步丰富香港零售消费市场的优质供给，具体官方信息或于8月公布。
同一周，德国电子产品零售商Ceconomy AG发布公告，确认与京东深入洽谈潜在收购事宜。7月31日，京东集团在港交所公告，决定通过全资间接附属公司JINGDONG Holding Germany GmbH向CECONOMY AG所有股东作出自愿公开收购要约，以每股4.60欧元的现金对价收购其所有已发行及流通的不记名股份，并建立战略投资伙伴关系。此次收购要约对Ceconomy的估值为22.3亿欧元，约合人民币185亿元。早在2023年，京东就盯上了这家欧洲零售商。当时双方就并购计划进行沟通，最终谈判未果。次年，京东又尝试接触了英国连锁电子零售商Currys，也未能达成交易。
早在2023年，京东就盯上了这家欧洲零售商。当时双方就并购计划进行沟通，最终谈判未果。次年，京东又尝试接触了英国连锁电子零售商Currys，也未能达成交易。
京东再次与Ceconomy发起沟通可能是由于它在欧洲的影响力，其前身是德国零售巨头麦德龙集团旗下的消费电子业务板块，旗下运营着MediaMarkt和Saturn两大欧洲电子零售品牌，在多国线下拥有数百家门店。
若能通过收购将这样大而密集的销售网络收入麾下，那么京东的国际业务将拥有一个相对高的起点——能够跳过选址自建门店、招聘等环节，直接收获海外市场的线下布局。
刘强东在分享会上表示，京东已在欧洲布局了三年，基础设施基本建成，但还不够，要做到今年年底，明年才能开始营业。他深知这种商业模式的弊端——“很慢、很苦、很累”。
2022年，京东在荷兰推出了欧洲全渠道零售品牌Ochama，采用与国内相似的重资产自营模式，自建仓储。目前，Ochama已面向欧洲24个国家，提供全品类商品上门配送和自提服务。今年4月，京东在英国伦敦启动测试其全新线上品牌“Joybuy”，预计年底正式上线运营，同样追求品质、低价，和快速配送。
在中国众多互联网公司中，京东一直是重资产运营的一家，它也因此牺牲了很多利润——京东集团2024年净收入11588亿元，而净利润只有400多亿元。
此番京东尝试收购佳宝和Ceconomy都基于相似的思路——借助已有的门店和人力建设，快速适应当地市场。此举在成本方面是否划算将取决于最后的交易金额，但能确定的是，这两笔交易可以帮助京东迅速将业务从“跨境”变成“本地”。
即便通过收购实现空间意义上的快速布局，京东的战略依然需要长时间验证。在海外，它需要构建与亚马逊这类老牌电商不同的差异化优势，否则胜算将大打折扣，就像当年自营电商业务在中国市场节节败退的亚马逊一样。
刘强东坦言，若只卖欧美品牌，京东将毫无优势可言。因此他计划签订1000个中国品牌，帮助它们成功，而这些品牌是亚马逊和当地零售商所没有的。
但这背后所需要的时间成本显而易见。刘强东说，接下来需要数年时间，将这1000个品牌一个个谈下来，去做海外当地的合规和认证，把它们带到海外，在当地报关和售卖。“京东所有商业模式，我们都没法三年、五年干成，可能都需要十年、二十年干成。”
7月25日，京东又发文称，正式启动“百亿千品新增长计划”——未来三年内将通过跨境模式引入1000个海外新品牌，并助力其达成累计100亿元的销售增长。
无论“走出去”还是“引进来”，京东的国际业务战略都伴随着长期且大量的投入。在这方面，京东并不缺少失败的经验。它曾因激烈竞争下的亏损，与本土化运营不足等原因，于2023年关停了运营多年的印尼站和泰国站。相似的挑战仍会在京东接下来的行动中再次出现。
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