职场｜如何卸去管理职责但不毁掉职业生涯？
+ 查看更多

管理者既想摆脱管理团队的麻烦，又不想损失薪资和影响力。是否有两全其美之策？

Rachel Feintzeig

■

厌倦了管理团队？也许你该停下来了。

我们中的许多人都是稀里糊涂当上了领导，或者因为觉得这是谋求发展的唯一途径而主动请缨。我们被这个头衔所带来的名利地位和青云直上的舒适感所吸引。

接下来就是写不完的绩效评估、断不完的团队是非和开不完的会议。这份工作变得越来越难。研究咨询公司Gartner的数据显示，如今的管理者需要管理的人员数量几乎是2017年的三倍。几乎五分之一的管理者表示，如果有得选，他们宁愿不要管人。

“这就是我们所说的‘买家懊悔’，” Gartner负责人力资源业务的高级总监斯瓦加塔姆·巴苏(Swagatam Basu)表示。

你可以回归原位。你的公司可能也乐得顺水推舟。越来越多的公司正通过缩减中层管理人员让工作场所“去老板化”。

要花心思的是找到一种方法来维持你的薪酬和影响力。在有些公司，你管理的人员数量代表了你“能量”的大小。还有些公司现在特别开辟了“个人贡献者”发展路径，旨在确保技术专家有固定的晋升通道。

你可能不得不放弃一些东西。但做出这种转变仍然会让人如释重负。

“我心想，哦，我终于不用处理人员问题了，”芝加哥房地产公司Sterling Bay的高管苏泽特·麦金尼(Suzet McKinney)说。她之前担任过领导职务。当她从2021年开始担任目前的职务时（不需要减薪），她发现自己最终需要聘请直接下属并建立一个团队。然后她就意识到自己一点儿也不怀念这种感觉。

“管理员工在更大程度上是一件令人分心的事情，”她说。

提出这个要求

38岁的丹尼斯·亨利(Dennis Henry)是软件公司Okta的工程总监，管理着大约45名员工。去年，他很渴望晋升到更高的管理阶层。然后他的上司解释说，这将意味着他更没有时间去做自己喜欢的技术工作了。这让他产生了疑惑：他到底想不想成为一名老板？

“哪种情况会让我更受伤？”亨利问自己。是放弃管理还是放弃编码？后者感觉像是一个无尽的深渊。

他考虑了一下：如果他彻底离开管理层并成为一名个人贡献者，他会想要什么，然后对优先事项进行了排序。维持他的基本薪资——略低于30万美元——是最重要的事。他告诉老板，如果没有新机会出现，他很乐意留在目前的职位上。

“你要做好被拒绝的心理准备，”住在佛罗里达州奥兰多市的亨利表示。

他得到了肯定的答案：这家公司为他创造了一个新的工作岗位并维持他的薪水不变。在担任管理者15年之后，建立一种新的权威成为过渡期要做的事情。

作为老板，“我可以直接对员工说，‘去做这件事，’”他说。而现在，他会花更多的时间去收集支持他想法的证据，论证他的观点。

“让人们相信某个方案是最佳选择（比直接发号施令）要困难得多，”他说。

管理的压力

珍妮·布莱克(Jenny Blake)年仅24岁便晋升为谷歌(Google)的团队负责人，但从那之后，她的心理健康状况急剧下降。她感到压力很大，心力交瘁，她要为团队担负很大的责任，同时又受制于上级的决定，比如高管下达的部门重组命令。

代表人力资源专业人士的游说团体SHRM在2024年进行的一项调查发现，40%的受访者表示，在他们担任管理或领导职务后，他们的心理健康状况变糟了。

布莱克转到了个人贡献者岗位，在接下来几年的时间里推出了一些新程序，她认为其影响力远远超过自己从事管理职位的成绩。如今，她是一名专注于职业生涯和商业的作家及演讲家，她建议这样展开过渡期的对话：列出你独一无二的优势，说明在新的职位上这些优势可以如何更好地服务公司。不要详述你对管理员工这件事的反感。

想要确保这种转岗不是降职？那就务必让自己继续贴近直接创收的业务部门，她说。你还可以通过会议演讲和发表论文来提高自己的外部声誉。

“让自己成为行业专家，”她说。

转岗要面临的现实

仅仅因为一家公司宣称为个人贡献者提供成长机会，并不意味着你就能畅通无阻地升到最高层。某专业服务公司的前顾问告诉我，没有自己团队的合伙人会被视为二等公民。

在总部位于佛罗里达州德尔雷比奇的数字媒体公司Launch Potato，个人贡献者发展路径的顶端比高级管理层低了好几个级别。即使处在较低的层级，管理者也有机会比同级别的个人贡献者获得更高的薪水和奖金，该公司负责人才的高级副总裁克里斯托弗·奥斯本(Kristopher Osborne)表示。

“你拿更高的薪水，就要应对多得多的问题和挑战，”他谈到管理者时这样说道。“人们还是要现实一点。”

他建议有抱负的个人贡献者向上级表明，他们将以不同的方式给公司带来领导力。你能否实施战略计划、指导团队其他成员或者让公司里的大部分人赞同新计划？

学会放手

在前一份工作中，谢丽·伯恩-哈伯(Sheri Byrne-Haber)负责的数字无障碍部门由20人组成，她喜欢管理这些员工，充当部门的“万事通”，即使工作量不断增加。因此，当她的老板建议将她的职务一分为二时，她起初拒绝了。

当绩效评估季来临时，她重新考虑了这个建议，因为她要给部门的其他19个人写评估报告。

公司聘请了一位新的同级员工分担她的工作，负责管理，而伯恩-哈伯则专门负责战略。放手比她想象的要困难。她花了三个月时间才退订所有的管理人员专属Slack频道、电子邮件列表和原先一直参与的会议。当同事向她提出问题时，她会先想一想这些问题是否还在她的职责范围内。如果不是，她就会强迫自己把这些问题转给这位新经理，即使她知道答案。

“这种感觉很尴尬，”伯恩-哈伯说。“但现在这已经不再是我要操心的工作了。”她目前在自己的初创公司工作。

■