西方品牌的“中国消费市场课”还远未修完

中国国内竞争对手正加快步伐，而消费者正在消费降级。从星巴克到Costa再到哈根达斯，全球品牌都在努力适应这种局面。

Tanner Brown

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跨国品牌多年来一直认为，只要经营时间够长、规模够大，中国市场就会拉动业务增长。他们认为只要多开门店、扩大覆盖面、提升品牌认知度，自然就能水到渠成。如今，这种假设正在悄然瓦解。

在零售、餐饮和消费服务领域，跨国公司发现它们已经赶不上中国消费者的脚步了。消费者的价格敏感度显著提高，品味趋于本土化，国内竞争对手也学会了如何快速迭代。其结果是，外国品牌在中国市场失利，不再是因为中国“封闭”，而是因为这个市场已变得竞争异常激烈，并且对那些无法适应的公司毫不留情。

当在华经营的跨国公司开始权衡是否引入本土合作伙伴，或向中国实体出售股权时，这些交易本身并非核心所在，迫使它们做出这些决定的背后因素才是关键。
随着房地产市场的长期低迷拖累家庭信心，过去两年中国消费者明显变得更加谨慎，尤其是在低线城市。商家越来越难以争取到消费者的非必需性支出。那些曾依赖高端定位或“西方光环”的品牌，如今发现买单的人越来越少。

中国市场研究集团(China Market Research Group)创始人Shaun Rein说：“对中国消费者而言，西式快餐品牌并非廉价的就餐去处。”Rein表示，随着消费支出收紧，消费者日益青睐那些能更快调整定价和菜单并提供促销活动的国内品牌。

咖啡行业的反差尤为明显。五年前因一桩会计丑闻而被外界看衰的瑞幸咖啡(Luckin Coffee, LKNCY)已重塑品牌，成为一个不容小觑的竞争者。如今，该公司在中国的门店数量是星巴克(Starbucks, SBUX)、Peet’s (KDP)和Costa (KO)总和的好几倍，并已培养出消费者对频繁促销、App下单以及低价本土口味的依赖。星巴克仍是中国最知名的外国品牌之一，但就连该公司也承认，在当今市场竞争的打法已经不同于10年之前了。

便利店零售业的情况也差不多。国内连锁品牌美宜佳(Meiyijia)已悄然遍布中国各地的居民区，门店数量远超外国竞争对手。其成功与其说是靠品牌，不如说是靠执行力：严密的供应链、极速的拓店能力以及完全匹配本土需求的商品。对许多消费者来说，它已成为默认选择，这让外国经营者难以证明其高价的合理性。

压力不仅限于大众市场品牌。在超高端市场，消费者的谨慎态度尤其具有杀伤力。通用磨坊(General Mills, GIS)旗下的哈根达斯(Häagen-Dazs)多年来一直致力于打造迎合中国中产阶级的“轻奢”形象。但随着家庭缩减非必需性支出，这一定位越来越难以在规模化层面维系。

与以往周期中类似阶段不同的是，如今的本土竞争者不仅更便宜，往往还更快、更数据化，也更愿意偏离全球统一模板。菜单试验、包装调整、短期折扣和基于App的会员计划，往往能在数周内上线，而不是需要几个季度。

相比之下，外国品牌往往受制于全球决策架构，这拖慢了反应速度。产品调整可能需要总部批准。定价举措可能受到全球品牌准则的制约。等到调整到位时，本土竞争对手已经走到下一步了。

这种情况已促使许多跨国公司不仅要重新思考其增长预期，还要重新审视在中国的整体经营模式。引入本土合作伙伴或投资者而非单纯转移风险，越来越被视为注入速度与市场认知的方式。

成都精品券商、以科技研究见长的Peak Investment首席分析师Kane Hu表示，人们再次认识到，拥有一个本土合作伙伴是值得的。Hu认为，在消费者偏好瞬息万变的市场中，获得授权的本土管理层往往处于更有利的地位，从而做出快速决策。

过往合作的成果也解释了为何这种兴趣会重新升温。2017年，当私募股权投资公司凯雷(Carlyle, CG)与有国资背景的合作伙伴共同投资麦当劳(McDonald’s)中国业务时，麦当劳从高度集中的模式转向更具本土自主权的模式。其门店数量增长逾一倍，外卖成为主要收入来源，针对中国口味的菜单调整也加快了步伐。

当麦当劳和私募股权投资合作伙伴凯雷从集中化模式转为更具本土自主权的模式时，这表明两家公司认识到，业务必须顺应中国消费者的真实行为，而不是全球总部认为消费者会有什么样的消费行为。
如今，这一课题正从快餐业扩散到其他领域。从体育零售到医疗健康设备，全球公司都在努力应对同一个问题：在一个由本土玩家带节奏、消费者要求不断调整、品牌忠诚度日益“交易化”的市场中，究竟该如何竞争？

在公开场合，大多数跨国公司都表示仍致力于中国市场。但在实践中，这种承诺正在被重新定义。它可能不再意味着直接控制，而是越来越多地意味着所有权共享、本土化治理以及愿意放弃“一刀切”策略。

中国的消费市场依然庞大，但它不再有耐心。对于那些跟不上节奏的外国品牌来说，停滞不前的代价已变得十分清楚，也非常沉重。

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