最近开始初现成效，过去几周多晶硅价格也出现上涨；“其中两家一线企业开工率在50%和40%”。
发布日期：2025-07-18 18:12
2025-07-18 15:11
商业与经济
九号公司王野：新技术、新产品，定义新市场
九号公司王野：新技术、新产品，定义新市场
九号公司王野：新技术、新产品，定义新市场。
Forbes
■
中国最顶尖的经营者通常有两类画像：第一类敢赌，比所有人都更早地推下筹码，之后在野心与愿景的杠杆上把一个极具风险的故事带入现实。过去的互联网创业潮水中，这一类人最多。
另一类则没有那么多的好机会，创业之初就面临着不小的竞争压力，他们思考最深入的问题往往是如何利用有限的资源比对手更早、更安全地上岸。
因此对于他们的考验往往是如何在存量的市场环境中找到增量的场景。观察中国最成功的一批科技硬件公司与电动车创始人们的起家路径，后者居多，其中也包含九号公司CEO王野。
01
2018年夏天，王野在非洲旅行，途经一个贫困部落，他目睹了颠覆智能出行理念的“终极悖论”：一台车龄超30年的本田摩托在泥泞的路况上竟保持着日均百公斤的载重纪录，其累计行驶里程或许早已超过了地球周长。这让他大受震撼，意识到电动两轮车其实也有做成“基础设施级别”产品的巨大机会。
王野回国后的第二年，九号公司就带着第一代智能两轮电动车产品闯入了这片红海：当时雅迪以1380万辆销量占据行业33.6%的版图，爱玛则以856万辆收下了市场19.4%的份额——两者合计将半数中国家庭的两轮出行需求攥在手中。市场留给新玩家的空间，仅剩价格带顶端的狭窄缝隙。
4年过去了，九号的第700万台智能两轮电动车于近期在位于江苏常州的研发制造基地正式下线，同时他们也交出了一份不太像两轮电动车公司的成绩单。仅在最近一个季度，九号就实现了51.1亿元的营业收入，同比增长99.5%，归属于上市公司股东的净利润4.5亿元，同比大增236.2%；近30%的毛利率也几乎是“同行”的一倍。
02
今年5月14日，恰巧在中美宣布同时大幅下调关税的当天，王野接受了福布斯中国的采访。作为一家境外收入占比40%以上的中国公司CEO，他并未表现得过于激动。他认为未来更大的挑战仍来自于——让电动两轮产品真正替代燃油摩托，还有大量工作要做。
成立13年，这家公司的价值观基本没有太大改变。去年，王野与九号公司的另一位创始人兼董事长高禄峰总结时发现，“我们没把公司做垮的关键，可能是一直没把赚钱当作唯一目标。”在进入一个新领域前，他们首先考虑的是九号能让这个品类发生什么样的大变化，以及能够带来什么样差异化的用户体验。
当然，新的尝试也并不总意味着成功。
比如2014到2018年期间，九号公司投入几百人和数亿元做了一款服务机器人产品，能跟人互动、拍照，甚至带路，但五年时间只卖了不到一万台，投资几乎全打了水漂。但这个项目的失败，却意外成为了九号公司撬动户外服务机器人市场的关键支点。在团队研发转向后，他们找到了新机会。去年九号的割草机器人产品业务收入达到了8.61亿元，是上一个财务年度的四倍。王野将此比喻为“种瓜得豆。”
今年公司贡献收入的产品条线已经达到了7个（智能电动两轮车、电动滑板车、全地形车、电动平衡车、E-bike、割草机器人、配送机器人），但王野思考的问题却变了，他开始更关注组织效率、创新系统和员工满意度，而不仅仅是技术与增长。
03
这几年，王野作为CEO所秉持的经营方式也在变。
过去，九号公司业务部门会议的讨论重点通常是否能把预算目标定得更有挑战性，但从2022年开始，他们开始更关注人才引进、人才发展和组织变革计划。王野越来越意识到，如果到年底才想着让业务部门在第二年实现更高业绩，这基本是不可能的。公司的任何增长需要提前两到三年布局，要发现机会，并准备好组织、人才和文化基础。如果10月才要求销售负责人明年增长200%，你要么逼疯他，要么毁掉业务。
虽然这家公司看上去已经走出了那种需要创始人事无巨细地输入商业直觉的阶段，但王野的危机感恐惧感却更明显了，其原因是，“创业早期（几千万规模时），船小好掉头，而且公司遇到危机还能抵押房产救急。但当下的公司规模，短时间内比较难掉转方向，且个人资产已无济于事，问题显性化时往往已经无药可救。”
事实上，王野的这些变化也是近年来中国商界经营价值观转向的一个缩影。他坦诚地认为，上一代企业家已经把中国制造1.0的低成本优势发挥到极致，我们这一代人很难比过他们，因为时代和环境变了。所以新一代创业者唯一的机会就是更深入地洞察用户需求，甚至是用户自己都尚未意识到的需求，然后用技术实力去实现他们，而不是单纯依靠低成本。
以下是记者和王野的对话节选：
记者：今年一季度和去年全年业绩来看，九号公司实现了非常不错的增长，您觉得公司做对了什么？
王野：
我们的核心出发点是在进入每一个品类——从平衡车开始到电动滑板车再到两轮电动车——之前，首先考虑我们能让这个品类发生什么大的变化，提供什么样的新体验，最好是能够带来差异化的用户体验，通过洞察用户痛点和市场缺口来决定开发或集成哪些技术来推动产品创新。
2017年，我们想要进入两轮电动车行业时，就认为这个行业不应该只是比拼谁更便宜或是谁的供应链效率更高，越来越多的年轻人和追求品质的中老年消费者想要更好的两轮电动车。
记者：2017年您就决定不再一味降低价格、不拼供应链效率，这在当时并不是行业共识，中国制造业成本优势仍然是大多数人判断生意机会的焦点。为什么你没有这样想？
王野：
第一，共识的事基本已经没有机会了，你同意吧？第二，当时其实很多人都在惯性思考，看同行怎么做、市场数据如何。但我们作为理工背景出身的人更愿意看趋势，看第一性原理。我们朴素地看到产业升级机会，认为自己的技术能力和洞察可以尝试。
当时确实不知道能否成功，但从第一性考虑：中国的人均居住和道路面积不可能支持美国式生活方式，这是个确定性事实。其次，除核心城市外，地铁公交也不可能像东京那样发达，必然在公共交通、私家车和步行之间存在其他的个人交通场景。中国及东南亚、欧洲、日韩等人口密集地区必然存在海量的个人交通机会，而当时我们在欧洲一年已经能卖几百万台滑板车了。
记者：除了现有产品线，有没有开发新的品类方向?
王野：
最近两三年我们在电助力自行车和电动滑板车这两个“老”品类大幅增加投入。我们判断电动滑板车和电助力自行车可能成为欧美发达国家个人交通的最终形态。
记者：为什么这么判断?美国通勤距离经常在30多公里以上，电动两轮车会不会显得有些不太方便?
王野：
美国有两种典型场景：一是城市密集区的年轻人，收入不太高，打车贵、地铁又差，1-5公里的中短途需求很多。二是卫星城和小镇社区,周边3-5英里（约5-8公里）就有生活设施。路况好时个人交通更轻便。欧洲大部分城市街道窄人多,开车反而麻烦。
记者：两轮车市场，您认为未来最大的变数是什么？从您的角度看，公司要再上一个台阶，关键取决于什么?
王野：
核心还是持续提升用户体验。目前电动两轮车在续航、安全性、动力水平和智能交互体验等方面，与智能汽车差距仍然很大，甚至与普通燃油两轮车相比都还有很大差距。举例来说，2015年的乘用车ABS已经是标配了。而今天6万元的经济型汽车也不至于爬不上坡。但很多电动两轮车存在爬坡困难、速度不够、续航不足,甚至电量显示不准确等问题。我们认为要让电动两轮车真正替代燃油摩托,还有大量工作要做。
记者：从您的角度来看，当前国内外年轻消费群体的消费偏好变化大吗?
王野：
在两轮车这个公认的红海市场,我们通过发现增量市场而非抢占雅迪、爱玛的市场份额获得了突破。这个变化反映了消费趋势的演变——从“能用”、“够用”发展到“好用”和“想用”。我们主要聚焦在后两个关键词上。我认为这本质上是消费升级的体现。
记者：在产品策略上，九号公司好像比较稳健没有犯过什么大错，这得益于什么？
王野：
我们非常注重产品独特性和创新性。作为一家总部在北京的公司，坦白说我们控制制造成本的能力并非全国最强。上一代企业家已经把中国制造1.0的低成本优势发挥到极致，我们可能比不过他们，因为他们更能“卷”。所以我们这一代人唯一的机会就是更深入地洞察用户需求，甚至是用户自己都尚未意识到的需求，然后用技术实力去实现这些需求，而不是单纯依靠低成本。
事实上，我们在产品研发阶段也并非没有犯过错误。2014到2018年期间，我们投入几百人和几个亿做了一款个人服务机器人，想做阿童木级别的智能助手，能跟人互动、拍照、带路等。结果五年只卖了不到一万台，投资几乎全打了水漂。但这个项目也间接促成了后来的割草机器人项目，算是“种瓜得豆”。
记者：为什么会转向做割草机器人呢？
王野：
这不是我的主意。2018年时团队发现当时的大语言模型和本地算力都不够成熟，很难以做出真正好用的服务机器人。他们意识到这个问题后，就开始寻找更具实用性的方向。最终一组人做酒店配送机器人，另一组研发了割草机器人。
记者：您觉得现在的技术环境已经能够实现当初服务机器人的设想了吗？
王野：
坦白说还没有，普通消费者对“机器人”这个词的期望值实在过高。他们可能只接受远超预期的产品才会买单。大部分人对机器人的想象要么是变形金刚，要么是阿童木，都是超智能、超能力还要有情感的完美形象。前段时间亦庄办的人形机器人马拉松，估计会让很多人大失所望。
记者：未来九号公司会拓展到更多家用机器人领域吗？您怎么看未来消费级机器人市场的格局？
王野：
这个问题太难了。如果我们能明确识别出某个未被满足的重大需求，同时我们的技术和产业能力又恰好能匹配，那一定会做。但这种需求与能力的交集点并不容易找到，一方面要做到行业领先，另一方面持续推动创新突破。企业的能力是有边界的，战线拉得太长反而会削弱创新能力。
记者：九号公司的增长逻辑不是依靠价格战或低毛利竞争，而是基于用户需求洞察。如果其他厂商也开始效仿这种创新，会不会削弱公司的竞争壁垒？
王野：
确实，现在整个行业都在模仿九号。我们的创新功能推出后，通常一年内就会被友商复刻。但真正的壁垒不仅在产品层面，更在于支撑创新的组织能力与企业文化。
记者：能否具体说说九号在组织文化上的差异化？
王野：
我们是以价值观导向的公司，第一条就是“通过用户价值驱动的创新推动业务”。虽然很多企业都在说，但真正落实到所有决策中并不容易。企业家常常会不自觉地被竞争态势、财务报表甚至股价牵着走。
记者：您如何确保这种价值观导向的决策方式能有持续性？
王野：
关键在于选人。我们在选拔管理者和专家时，会重点考察其是否真正把用户价值放在首位。我们通常会通过大量的细节去判断一个人。比如功能取舍决策中：某个功能明显是传播噱头但缺乏实用价值时，是否还要跟进？竞品推出了华而不实的功能，不做会被说落后，做了又背离用户价值，这种两难选择最考验人。
“有效创新”四个字看似简单，实则要求极高：既要准确洞察真实需求，又要具备解决该需求的技术能力。这样的人才非常稀缺。九号十几年来的重要成果，就是培养出了一批兼具这两种能力的核心团队。
记者：回到刚刚竞争壁垒上讨论，马斯克提到过创新速度的挑战。您觉得保持创新领先于模仿者的速度，这事有多难？
王野：
极其困难。模仿永远比创新快，所以你的创新能力必须是对手的十倍以上才有可能保持领先，九号目前仍在努力中。
记者：回顾过去十年，您如何评价自己的创业历程？
王野：
首先很幸运。我们赶上了中国制造升级的时代红利，从供应链优势到工程师红利。其次是我们保持住了平常心——既不狂妄也不气馁。后来和禄峰总结时发现，我们没把公司做垮的关键，可能是一直没把赚钱当作唯一目标。现在我们更多在思考：五年后公司还能否保持创新能力？能否维持高毛利？能否继续让用户买单？这需要技术研发、营销服务和公司文化的持续进化。
记者：最近几年公司最大的变化是什么？
王野：
过去我们会和业务部门讨论是否能把预算目标定得更有挑战性，但从2022年开始，我们更关注的是他们的人才引进、人才发展和组织变革计划。我们越来越意识到：如果到年底才想着让业务部门在第二年实现更高业绩，这基本是不可能的。
公司的业务增长需要提前两三年布局。要发现机会，并准备好组织、人才和文化基础。如果10月才要求销售负责人明年增长200%，你要么逼疯他，要么毁掉业务。华为郭平的《常变与长青》让我很有感触。虽然不算新书，但它讲的是如何把公司作为有机系统运作，使其具备自我升级能力。
公司越大越恐惧。创业早期（几千万规模时）遇到危机还能抵押房产救急。现在公司规模下，个人资产已无济于事。对几千人规模的企业来说，当问题显性化时往往已经无药可救，所以你需要提前预防问题的出现。
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中国最顶尖的经营者通常有两类画像：第一类敢赌，比所有人都更早地推下筹码，之后在野心与愿景的杠杆上把一个极具风险的故事带入现实。过去的互联网创业潮水中，这一类人最多。
另一类则没有那么多的好机会，创业之初就面临着不小的竞争压力，他们思考最深入的问题往往是如何利用有限的资源比对手更早、更安全地上岸。
因此对于他们的考验往往是如何在存量的市场环境中找到增量的场景。观察中国最成功的一批科技硬件公司与电动车创始人们的起家路径，后者居多，其中也包含九号公司CEO王野。
01
2018年夏天，王野在非洲旅行，途经一个贫困部落，他目睹了颠覆智能出行理念的“终极悖论”：一台车龄超30年的本田摩托在泥泞的路况上竟保持着日均百公斤的载重纪录，其累计行驶里程或许早已超过了地球周长。这让他大受震撼，意识到电动两轮车其实也有做成“基础设施级别”产品的巨大机会。
王野回国后的第二年，九号公司就带着第一代智能两轮电动车产品闯入了这片红海：当时雅迪以1380万辆销量占据行业33.6%的版图，爱玛则以856万辆收下了市场19.4%的份额——两者合计将半数中国家庭的两轮出行需求攥在手中。市场留给新玩家的空间，仅剩价格带顶端的狭窄缝隙。
4年过去了，九号的第700万台智能两轮电动车于近期在位于江苏常州的研发制造基地正式下线，同时他们也交出了一份不太像两轮电动车公司的成绩单。仅在最近一个季度，九号就实现了51.1亿元的营业收入，同比增长99.5%，归属于上市公司股东的净利润4.5亿元，同比大增236.2%；近30%的毛利率也几乎是“同行”的一倍。
02
今年5月14日，恰巧在中美宣布同时大幅下调关税的当天，王野接受了福布斯中国的采访。作为一家境外收入占比40%以上的中国公司CEO，他并未表现得过于激动。他认为未来更大的挑战仍来自于——让电动两轮产品真正替代燃油摩托，还有大量工作要做。
成立13年，这家公司的价值观基本没有太大改变。去年，王野与九号公司的另一位创始人兼董事长高禄峰总结时发现，“我们没把公司做垮的关键，可能是一直没把赚钱当作唯一目标。”在进入一个新领域前，他们首先考虑的是九号能让这个品类发生什么样的大变化，以及能够带来什么样差异化的用户体验。
当然，新的尝试也并不总意味着成功。
比如2014到2018年期间，九号公司投入几百人和数亿元做了一款服务机器人产品，能跟人互动、拍照，甚至带路，但五年时间只卖了不到一万台，投资几乎全打了水漂。但这个项目的失败，却意外成为了九号公司撬动户外服务机器人市场的关键支点。在团队研发转向后，他们找到了新机会。去年九号的割草机器人产品业务收入达到了8.61亿元，是上一个财务年度的四倍。王野将此比喻为“种瓜得豆。”
今年公司贡献收入的产品条线已经达到了7个（智能电动两轮车、电动滑板车、全地形车、电动平衡车、E-bike、割草机器人、配送机器人），但王野思考的问题却变了，他开始更关注组织效率、创新系统和员工满意度，而不仅仅是技术与增长。
03
这几年，王野作为CEO所秉持的经营方式也在变。
过去，九号公司业务部门会议的讨论重点通常是否能把预算目标定得更有挑战性，但从2022年开始，他们开始更关注人才引进、人才发展和组织变革计划。王野越来越意识到，如果到年底才想着让业务部门在第二年实现更高业绩，这基本是不可能的。公司的任何增长需要提前两到三年布局，要发现机会，并准备好组织、人才和文化基础。如果10月才要求销售负责人明年增长200%，你要么逼疯他，要么毁掉业务。
虽然这家公司看上去已经走出了那种需要创始人事无巨细地输入商业直觉的阶段，但王野的危机感恐惧感却更明显了，其原因是，“创业早期（几千万规模时），船小好掉头，而且公司遇到危机还能抵押房产救急。但当下的公司规模，短时间内比较难掉转方向，且个人资产已无济于事，问题显性化时往往已经无药可救。”
事实上，王野的这些变化也是近年来中国商界经营价值观转向的一个缩影。他坦诚地认为，上一代企业家已经把中国制造1.0的低成本优势发挥到极致，我们这一代人很难比过他们，因为时代和环境变了。所以新一代创业者唯一的机会就是更深入地洞察用户需求，甚至是用户自己都尚未意识到的需求，然后用技术实力去实现他们，而不是单纯依靠低成本。
以下是记者和王野的对话节选：
记者：今年一季度和去年全年业绩来看，九号公司实现了非常不错的增长，您觉得公司做对了什么？
王野：
我们的核心出发点是在进入每一个品类——从平衡车开始到电动滑板车再到两轮电动车——之前，首先考虑我们能让这个品类发生什么大的变化，提供什么样的新体验，最好是能够带来差异化的用户体验，通过洞察用户痛点和市场缺口来决定开发或集成哪些技术来推动产品创新。
2017年，我们想要进入两轮电动车行业时，就认为这个行业不应该只是比拼谁更便宜或是谁的供应链效率更高，越来越多的年轻人和追求品质的中老年消费者想要更好的两轮电动车。
记者：2017年您就决定不再一味降低价格、不拼供应链效率，这在当时并不是行业共识，中国制造业成本优势仍然是大多数人判断生意机会的焦点。为什么你没有这样想？
王野：
第一，共识的事基本已经没有机会了，你同意吧？第二，当时其实很多人都在惯性思考，看同行怎么做、市场数据如何。但我们作为理工背景出身的人更愿意看趋势，看第一性原理。我们朴素地看到产业升级机会，认为自己的技术能力和洞察可以尝试。
当时确实不知道能否成功，但从第一性考虑：中国的人均居住和道路面积不可能支持美国式生活方式，这是个确定性事实。其次，除核心城市外，地铁公交也不可能像东京那样发达，必然在公共交通、私家车和步行之间存在其他的个人交通场景。中国及东南亚、欧洲、日韩等人口密集地区必然存在海量的个人交通机会，而当时我们在欧洲一年已经能卖几百万台滑板车了。
记者：除了现有产品线，有没有开发新的品类方向?
王野：
最近两三年我们在电助力自行车和电动滑板车这两个“老”品类大幅增加投入。我们判断电动滑板车和电助力自行车可能成为欧美发达国家个人交通的最终形态。
记者：为什么这么判断?美国通勤距离经常在30多公里以上，电动两轮车会不会显得有些不太方便?
王野：
美国有两种典型场景：一是城市密集区的年轻人，收入不太高，打车贵、地铁又差，1-5公里的中短途需求很多。二是卫星城和小镇社区,周边3-5英里（约5-8公里）就有生活设施。路况好时个人交通更轻便。欧洲大部分城市街道窄人多,开车反而麻烦。
记者：两轮车市场，您认为未来最大的变数是什么？从您的角度看，公司要再上一个台阶，关键取决于什么?
王野：
核心还是持续提升用户体验。目前电动两轮车在续航、安全性、动力水平和智能交互体验等方面，与智能汽车差距仍然很大，甚至与普通燃油两轮车相比都还有很大差距。举例来说，2015年的乘用车ABS已经是标配了。而今天6万元的经济型汽车也不至于爬不上坡。但很多电动两轮车存在爬坡困难、速度不够、续航不足,甚至电量显示不准确等问题。我们认为要让电动两轮车真正替代燃油摩托,还有大量工作要做。
记者：从您的角度来看，当前国内外年轻消费群体的消费偏好变化大吗?
王野：
在两轮车这个公认的红海市场,我们通过发现增量市场而非抢占雅迪、爱玛的市场份额获得了突破。这个变化反映了消费趋势的演变——从“能用”、“够用”发展到“好用”和“想用”。我们主要聚焦在后两个关键词上。我认为这本质上是消费升级的体现。
记者：在产品策略上，九号公司好像比较稳健没有犯过什么大错，这得益于什么？
王野：
我们非常注重产品独特性和创新性。作为一家总部在北京的公司，坦白说我们控制制造成本的能力并非全国最强。上一代企业家已经把中国制造1.0的低成本优势发挥到极致，我们可能比不过他们，因为他们更能“卷”。所以我们这一代人唯一的机会就是更深入地洞察用户需求，甚至是用户自己都尚未意识到的需求，然后用技术实力去实现这些需求，而不是单纯依靠低成本。
事实上，我们在产品研发阶段也并非没有犯过错误。2014到2018年期间，我们投入几百人和几个亿做了一款个人服务机器人，想做阿童木级别的智能助手，能跟人互动、拍照、带路等。结果五年只卖了不到一万台，投资几乎全打了水漂。但这个项目也间接促成了后来的割草机器人项目，算是“种瓜得豆”。
记者：为什么会转向做割草机器人呢？
王野：
这不是我的主意。2018年时团队发现当时的大语言模型和本地算力都不够成熟，很难以做出真正好用的服务机器人。他们意识到这个问题后，就开始寻找更具实用性的方向。最终一组人做酒店配送机器人，另一组研发了割草机器人。
记者：您觉得现在的技术环境已经能够实现当初服务机器人的设想了吗？
王野：
坦白说还没有，普通消费者对“机器人”这个词的期望值实在过高。他们可能只接受远超预期的产品才会买单。大部分人对机器人的想象要么是变形金刚，要么是阿童木，都是超智能、超能力还要有情感的完美形象。前段时间亦庄办的人形机器人马拉松，估计会让很多人大失所望。
记者：未来九号公司会拓展到更多家用机器人领域吗？您怎么看未来消费级机器人市场的格局？
王野：
这个问题太难了。如果我们能明确识别出某个未被满足的重大需求，同时我们的技术和产业能力又恰好能匹配，那一定会做。但这种需求与能力的交集点并不容易找到，一方面要做到行业领先，另一方面持续推动创新突破。企业的能力是有边界的，战线拉得太长反而会削弱创新能力。
记者：九号公司的增长逻辑不是依靠价格战或低毛利竞争，而是基于用户需求洞察。如果其他厂商也开始效仿这种创新，会不会削弱公司的竞争壁垒？
王野：
确实，现在整个行业都在模仿九号。我们的创新功能推出后，通常一年内就会被友商复刻。但真正的壁垒不仅在产品层面，更在于支撑创新的组织能力与企业文化。
记者：能否具体说说九号在组织文化上的差异化？
王野：
我们是以价值观导向的公司，第一条就是“通过用户价值驱动的创新推动业务”。虽然很多企业都在说，但真正落实到所有决策中并不容易。企业家常常会不自觉地被竞争态势、财务报表甚至股价牵着走。
记者：您如何确保这种价值观导向的决策方式能有持续性？
王野：
关键在于选人。我们在选拔管理者和专家时，会重点考察其是否真正把用户价值放在首位。我们通常会通过大量的细节去判断一个人。比如功能取舍决策中：某个功能明显是传播噱头但缺乏实用价值时，是否还要跟进？竞品推出了华而不实的功能，不做会被说落后，做了又背离用户价值，这种两难选择最考验人。
“有效创新”四个字看似简单，实则要求极高：既要准确洞察真实需求，又要具备解决该需求的技术能力。这样的人才非常稀缺。九号十几年来的重要成果，就是培养出了一批兼具这两种能力的核心团队。
记者：回到刚刚竞争壁垒上讨论，马斯克提到过创新速度的挑战。您觉得保持创新领先于模仿者的速度，这事有多难？
王野：
极其困难。模仿永远比创新快，所以你的创新能力必须是对手的十倍以上才有可能保持领先，九号目前仍在努力中。
记者：回顾过去十年，您如何评价自己的创业历程？
王野：
首先很幸运。我们赶上了中国制造升级的时代红利，从供应链优势到工程师红利。其次是我们保持住了平常心——既不狂妄也不气馁。后来和禄峰总结时发现，我们没把公司做垮的关键，可能是一直没把赚钱当作唯一目标。现在我们更多在思考：五年后公司还能否保持创新能力？能否维持高毛利？能否继续让用户买单？这需要技术研发、营销服务和公司文化的持续进化。
记者：最近几年公司最大的变化是什么？
王野：
过去我们会和业务部门讨论是否能把预算目标定得更有挑战性，但从2022年开始，我们更关注的是他们的人才引进、人才发展和组织变革计划。我们越来越意识到：如果到年底才想着让业务部门在第二年实现更高业绩，这基本是不可能的。
公司的业务增长需要提前两三年布局。要发现机会，并准备好组织、人才和文化基础。如果10月才要求销售负责人明年增长200%，你要么逼疯他，要么毁掉业务。华为郭平的《常变与长青》让我很有感触。虽然不算新书，但它讲的是如何把公司作为有机系统运作，使其具备自我升级能力。
公司越大越恐惧。创业早期（几千万规模时）遇到危机还能抵押房产救急。现在公司规模下，个人资产已无济于事。对几千人规模的企业来说，当问题显性化时往往已经无药可救，所以你需要提前预防问题的出现。
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另一类则没有那么多的好机会，创业之初就面临着不小的竞争压力，他们思考最深入的问题往往是如何利用有限的资源比对手更早、更安全地上岸。
因此对于他们的考验往往是如何在存量的市场环境中找到增量的场景。观察中国最成功的一批科技硬件公司与电动车创始人们的起家路径，后者居多，其中也包含九号公司CEO王野。
01
2018年夏天，王野在非洲旅行，途经一个贫困部落，他目睹了颠覆智能出行理念的“终极悖论”：一台车龄超30年的本田摩托在泥泞的路况上竟保持着日均百公斤的载重纪录，其累计行驶里程或许早已超过了地球周长。这让他大受震撼，意识到电动两轮车其实也有做成“基础设施级别”产品的巨大机会。
王野回国后的第二年，九号公司就带着第一代智能两轮电动车产品闯入了这片红海：当时雅迪以1380万辆销量占据行业33.6%的版图，爱玛则以856万辆收下了市场19.4%的份额——两者合计将半数中国家庭的两轮出行需求攥在手中。市场留给新玩家的空间，仅剩价格带顶端的狭窄缝隙。
4年过去了，九号的第700万台智能两轮电动车于近期在位于江苏常州的研发制造基地正式下线，同时他们也交出了一份不太像两轮电动车公司的成绩单。仅在最近一个季度，九号就实现了51.1亿元的营业收入，同比增长99.5%，归属于上市公司股东的净利润4.5亿元，同比大增236.2%；近30%的毛利率也几乎是“同行”的一倍。
02
今年5月14日，恰巧在中美宣布同时大幅下调关税的当天，王野接受了福布斯中国的采访。作为一家境外收入占比40%以上的中国公司CEO，他并未表现得过于激动。他认为未来更大的挑战仍来自于——让电动两轮产品真正替代燃油摩托，还有大量工作要做。
成立13年，这家公司的价值观基本没有太大改变。去年，王野与九号公司的另一位创始人兼董事长高禄峰总结时发现，“我们没把公司做垮的关键，可能是一直没把赚钱当作唯一目标。”在进入一个新领域前，他们首先考虑的是九号能让这个品类发生什么样的大变化，以及能够带来什么样差异化的用户体验。
当然，新的尝试也并不总意味着成功。
比如2014到2018年期间，九号公司投入几百人和数亿元做了一款服务机器人产品，能跟人互动、拍照，甚至带路，但五年时间只卖了不到一万台，投资几乎全打了水漂。但这个项目的失败，却意外成为了九号公司撬动户外服务机器人市场的关键支点。在团队研发转向后，他们找到了新机会。去年九号的割草机器人产品业务收入达到了8.61亿元，是上一个财务年度的四倍。王野将此比喻为“种瓜得豆。”
今年公司贡献收入的产品条线已经达到了7个（智能电动两轮车、电动滑板车、全地形车、电动平衡车、E-bike、割草机器人、配送机器人），但王野思考的问题却变了，他开始更关注组织效率、创新系统和员工满意度，而不仅仅是技术与增长。
03
这几年，王野作为CEO所秉持的经营方式也在变。
过去，九号公司业务部门会议的讨论重点通常是否能把预算目标定得更有挑战性，但从2022年开始，他们开始更关注人才引进、人才发展和组织变革计划。王野越来越意识到，如果到年底才想着让业务部门在第二年实现更高业绩，这基本是不可能的。公司的任何增长需要提前两到三年布局，要发现机会，并准备好组织、人才和文化基础。如果10月才要求销售负责人明年增长200%，你要么逼疯他，要么毁掉业务。
虽然这家公司看上去已经走出了那种需要创始人事无巨细地输入商业直觉的阶段，但王野的危机感恐惧感却更明显了，其原因是，“创业早期（几千万规模时），船小好掉头，而且公司遇到危机还能抵押房产救急。但当下的公司规模，短时间内比较难掉转方向，且个人资产已无济于事，问题显性化时往往已经无药可救。”
事实上，王野的这些变化也是近年来中国商界经营价值观转向的一个缩影。他坦诚地认为，上一代企业家已经把中国制造1.0的低成本优势发挥到极致，我们这一代人很难比过他们，因为时代和环境变了。所以新一代创业者唯一的机会就是更深入地洞察用户需求，甚至是用户自己都尚未意识到的需求，然后用技术实力去实现他们，而不是单纯依靠低成本。
以下是记者和王野的对话节选：
记者：今年一季度和去年全年业绩来看，九号公司实现了非常不错的增长，您觉得公司做对了什么？
王野：
我们的核心出发点是在进入每一个品类——从平衡车开始到电动滑板车再到两轮电动车——之前，首先考虑我们能让这个品类发生什么大的变化，提供什么样的新体验，最好是能够带来差异化的用户体验，通过洞察用户痛点和市场缺口来决定开发或集成哪些技术来推动产品创新。
2017年，我们想要进入两轮电动车行业时，就认为这个行业不应该只是比拼谁更便宜或是谁的供应链效率更高，越来越多的年轻人和追求品质的中老年消费者想要更好的两轮电动车。
记者：2017年您就决定不再一味降低价格、不拼供应链效率，这在当时并不是行业共识，中国制造业成本优势仍然是大多数人判断生意机会的焦点。为什么你没有这样想？
王野：
第一，共识的事基本已经没有机会了，你同意吧？第二，当时其实很多人都在惯性思考，看同行怎么做、市场数据如何。但我们作为理工背景出身的人更愿意看趋势，看第一性原理。我们朴素地看到产业升级机会，认为自己的技术能力和洞察可以尝试。
当时确实不知道能否成功，但从第一性考虑：中国的人均居住和道路面积不可能支持美国式生活方式，这是个确定性事实。其次，除核心城市外，地铁公交也不可能像东京那样发达，必然在公共交通、私家车和步行之间存在其他的个人交通场景。中国及东南亚、欧洲、日韩等人口密集地区必然存在海量的个人交通机会，而当时我们在欧洲一年已经能卖几百万台滑板车了。
记者：除了现有产品线，有没有开发新的品类方向?
王野：
最近两三年我们在电助力自行车和电动滑板车这两个“老”品类大幅增加投入。我们判断电动滑板车和电助力自行车可能成为欧美发达国家个人交通的最终形态。
记者：为什么这么判断?美国通勤距离经常在30多公里以上，电动两轮车会不会显得有些不太方便?
王野：
美国有两种典型场景：一是城市密集区的年轻人，收入不太高，打车贵、地铁又差，1-5公里的中短途需求很多。二是卫星城和小镇社区,周边3-5英里（约5-8公里）就有生活设施。路况好时个人交通更轻便。欧洲大部分城市街道窄人多,开车反而麻烦。
记者：两轮车市场，您认为未来最大的变数是什么？从您的角度看，公司要再上一个台阶，关键取决于什么?
王野：
核心还是持续提升用户体验。目前电动两轮车在续航、安全性、动力水平和智能交互体验等方面，与智能汽车差距仍然很大，甚至与普通燃油两轮车相比都还有很大差距。举例来说，2015年的乘用车ABS已经是标配了。而今天6万元的经济型汽车也不至于爬不上坡。但很多电动两轮车存在爬坡困难、速度不够、续航不足,甚至电量显示不准确等问题。我们认为要让电动两轮车真正替代燃油摩托,还有大量工作要做。
记者：从您的角度来看，当前国内外年轻消费群体的消费偏好变化大吗?
王野：
在两轮车这个公认的红海市场,我们通过发现增量市场而非抢占雅迪、爱玛的市场份额获得了突破。这个变化反映了消费趋势的演变——从“能用”、“够用”发展到“好用”和“想用”。我们主要聚焦在后两个关键词上。我认为这本质上是消费升级的体现。
记者：在产品策略上，九号公司好像比较稳健没有犯过什么大错，这得益于什么？
王野：
我们非常注重产品独特性和创新性。作为一家总部在北京的公司，坦白说我们控制制造成本的能力并非全国最强。上一代企业家已经把中国制造1.0的低成本优势发挥到极致，我们可能比不过他们，因为他们更能“卷”。所以我们这一代人唯一的机会就是更深入地洞察用户需求，甚至是用户自己都尚未意识到的需求，然后用技术实力去实现这些需求，而不是单纯依靠低成本。
事实上，我们在产品研发阶段也并非没有犯过错误。2014到2018年期间，我们投入几百人和几个亿做了一款个人服务机器人，想做阿童木级别的智能助手，能跟人互动、拍照、带路等。结果五年只卖了不到一万台，投资几乎全打了水漂。但这个项目也间接促成了后来的割草机器人项目，算是“种瓜得豆”。
记者：为什么会转向做割草机器人呢？
王野：
这不是我的主意。2018年时团队发现当时的大语言模型和本地算力都不够成熟，很难以做出真正好用的服务机器人。他们意识到这个问题后，就开始寻找更具实用性的方向。最终一组人做酒店配送机器人，另一组研发了割草机器人。
记者：您觉得现在的技术环境已经能够实现当初服务机器人的设想了吗？
王野：
坦白说还没有，普通消费者对“机器人”这个词的期望值实在过高。他们可能只接受远超预期的产品才会买单。大部分人对机器人的想象要么是变形金刚，要么是阿童木，都是超智能、超能力还要有情感的完美形象。前段时间亦庄办的人形机器人马拉松，估计会让很多人大失所望。
记者：未来九号公司会拓展到更多家用机器人领域吗？您怎么看未来消费级机器人市场的格局？
王野：
这个问题太难了。如果我们能明确识别出某个未被满足的重大需求，同时我们的技术和产业能力又恰好能匹配，那一定会做。但这种需求与能力的交集点并不容易找到，一方面要做到行业领先，另一方面持续推动创新突破。企业的能力是有边界的，战线拉得太长反而会削弱创新能力。
记者：九号公司的增长逻辑不是依靠价格战或低毛利竞争，而是基于用户需求洞察。如果其他厂商也开始效仿这种创新，会不会削弱公司的竞争壁垒？
王野：
确实，现在整个行业都在模仿九号。我们的创新功能推出后，通常一年内就会被友商复刻。但真正的壁垒不仅在产品层面，更在于支撑创新的组织能力与企业文化。
记者：能否具体说说九号在组织文化上的差异化？
王野：
我们是以价值观导向的公司，第一条就是“通过用户价值驱动的创新推动业务”。虽然很多企业都在说，但真正落实到所有决策中并不容易。企业家常常会不自觉地被竞争态势、财务报表甚至股价牵着走。
记者：您如何确保这种价值观导向的决策方式能有持续性？
王野：
关键在于选人。我们在选拔管理者和专家时，会重点考察其是否真正把用户价值放在首位。我们通常会通过大量的细节去判断一个人。比如功能取舍决策中：某个功能明显是传播噱头但缺乏实用价值时，是否还要跟进？竞品推出了华而不实的功能，不做会被说落后，做了又背离用户价值，这种两难选择最考验人。
“有效创新”四个字看似简单，实则要求极高：既要准确洞察真实需求，又要具备解决该需求的技术能力。这样的人才非常稀缺。九号十几年来的重要成果，就是培养出了一批兼具这两种能力的核心团队。
记者：回到刚刚竞争壁垒上讨论，马斯克提到过创新速度的挑战。您觉得保持创新领先于模仿者的速度，这事有多难？
王野：
极其困难。模仿永远比创新快，所以你的创新能力必须是对手的十倍以上才有可能保持领先，九号目前仍在努力中。
记者：回顾过去十年，您如何评价自己的创业历程？
王野：
首先很幸运。我们赶上了中国制造升级的时代红利，从供应链优势到工程师红利。其次是我们保持住了平常心——既不狂妄也不气馁。后来和禄峰总结时发现，我们没把公司做垮的关键，可能是一直没把赚钱当作唯一目标。现在我们更多在思考：五年后公司还能否保持创新能力？能否维持高毛利？能否继续让用户买单？这需要技术研发、营销服务和公司文化的持续进化。
记者：最近几年公司最大的变化是什么？
王野：
过去我们会和业务部门讨论是否能把预算目标定得更有挑战性，但从2022年开始，我们更关注的是他们的人才引进、人才发展和组织变革计划。我们越来越意识到：如果到年底才想着让业务部门在第二年实现更高业绩，这基本是不可能的。
公司的业务增长需要提前两三年布局。要发现机会，并准备好组织、人才和文化基础。如果10月才要求销售负责人明年增长200%，你要么逼疯他，要么毁掉业务。华为郭平的《常变与长青》让我很有感触。虽然不算新书，但它讲的是如何把公司作为有机系统运作，使其具备自我升级能力。
公司越大越恐惧。创业早期（几千万规模时）遇到危机还能抵押房产救急。现在公司规模下，个人资产已无济于事。对几千人规模的企业来说，当问题显性化时往往已经无药可救，所以你需要提前预防问题的出现。
■
中国最顶尖的经营者通常有两类画像：第一类敢赌，比所有人都更早地推下筹码，之后在野心与愿景的杠杆上把一个极具风险的故事带入现实。过去的互联网创业潮水中，这一类人最多。
另一类则没有那么多的好机会，创业之初就面临着不小的竞争压力，他们思考最深入的问题往往是如何利用有限的资源比对手更早、更安全地上岸。
因此对于他们的考验往往是如何在存量的市场环境中找到增量的场景。观察中国最成功的一批科技硬件公司与电动车创始人们的起家路径，后者居多，其中也包含九号公司CEO王野。
01
2018年夏天，王野在非洲旅行，途经一个贫困部落，他目睹了颠覆智能出行理念的“终极悖论”：一台车龄超30年的本田摩托在泥泞的路况上竟保持着日均百公斤的载重纪录，其累计行驶里程或许早已超过了地球周长。这让他大受震撼，意识到电动两轮车其实也有做成“基础设施级别”产品的巨大机会。
王野回国后的第二年，九号公司就带着第一代智能两轮电动车产品闯入了这片红海：当时雅迪以1380万辆销量占据行业33.6%的版图，爱玛则以856万辆收下了市场19.4%的份额——两者合计将半数中国家庭的两轮出行需求攥在手中。市场留给新玩家的空间，仅剩价格带顶端的狭窄缝隙。
4年过去了，九号的第700万台智能两轮电动车于近期在位于江苏常州的研发制造基地正式下线，同时他们也交出了一份不太像两轮电动车公司的成绩单。仅在最近一个季度，九号就实现了51.1亿元的营业收入，同比增长99.5%，归属于上市公司股东的净利润4.5亿元，同比大增236.2%；近30%的毛利率也几乎是“同行”的一倍。
02
今年5月14日，恰巧在中美宣布同时大幅下调关税的当天，王野接受了福布斯中国的采访。作为一家境外收入占比40%以上的中国公司CEO，他并未表现得过于激动。他认为未来更大的挑战仍来自于——让电动两轮产品真正替代燃油摩托，还有大量工作要做。
成立13年，这家公司的价值观基本没有太大改变。去年，王野与九号公司的另一位创始人兼董事长高禄峰总结时发现，“我们没把公司做垮的关键，可能是一直没把赚钱当作唯一目标。”在进入一个新领域前，他们首先考虑的是九号能让这个品类发生什么样的大变化，以及能够带来什么样差异化的用户体验。
当然，新的尝试也并不总意味着成功。
比如2014到2018年期间，九号公司投入几百人和数亿元做了一款服务机器人产品，能跟人互动、拍照，甚至带路，但五年时间只卖了不到一万台，投资几乎全打了水漂。但这个项目的失败，却意外成为了九号公司撬动户外服务机器人市场的关键支点。在团队研发转向后，他们找到了新机会。去年九号的割草机器人产品业务收入达到了8.61亿元，是上一个财务年度的四倍。王野将此比喻为“种瓜得豆。”
今年公司贡献收入的产品条线已经达到了7个（智能电动两轮车、电动滑板车、全地形车、电动平衡车、E-bike、割草机器人、配送机器人），但王野思考的问题却变了，他开始更关注组织效率、创新系统和员工满意度，而不仅仅是技术与增长。
03
这几年，王野作为CEO所秉持的经营方式也在变。
过去，九号公司业务部门会议的讨论重点通常是否能把预算目标定得更有挑战性，但从2022年开始，他们开始更关注人才引进、人才发展和组织变革计划。王野越来越意识到，如果到年底才想着让业务部门在第二年实现更高业绩，这基本是不可能的。公司的任何增长需要提前两到三年布局，要发现机会，并准备好组织、人才和文化基础。如果10月才要求销售负责人明年增长200%，你要么逼疯他，要么毁掉业务。
虽然这家公司看上去已经走出了那种需要创始人事无巨细地输入商业直觉的阶段，但王野的危机感恐惧感却更明显了，其原因是，“创业早期（几千万规模时），船小好掉头，而且公司遇到危机还能抵押房产救急。但当下的公司规模，短时间内比较难掉转方向，且个人资产已无济于事，问题显性化时往往已经无药可救。”
事实上，王野的这些变化也是近年来中国商界经营价值观转向的一个缩影。他坦诚地认为，上一代企业家已经把中国制造1.0的低成本优势发挥到极致，我们这一代人很难比过他们，因为时代和环境变了。所以新一代创业者唯一的机会就是更深入地洞察用户需求，甚至是用户自己都尚未意识到的需求，然后用技术实力去实现他们，而不是单纯依靠低成本。
以下是记者和王野的对话节选：
记者：今年一季度和去年全年业绩来看，九号公司实现了非常不错的增长，您觉得公司做对了什么？
王野：
我们的核心出发点是在进入每一个品类——从平衡车开始到电动滑板车再到两轮电动车——之前，首先考虑我们能让这个品类发生什么大的变化，提供什么样的新体验，最好是能够带来差异化的用户体验，通过洞察用户痛点和市场缺口来决定开发或集成哪些技术来推动产品创新。
2017年，我们想要进入两轮电动车行业时，就认为这个行业不应该只是比拼谁更便宜或是谁的供应链效率更高，越来越多的年轻人和追求品质的中老年消费者想要更好的两轮电动车。
记者：2017年您就决定不再一味降低价格、不拼供应链效率，这在当时并不是行业共识，中国制造业成本优势仍然是大多数人判断生意机会的焦点。为什么你没有这样想？
王野：
第一，共识的事基本已经没有机会了，你同意吧？第二，当时其实很多人都在惯性思考，看同行怎么做、市场数据如何。但我们作为理工背景出身的人更愿意看趋势，看第一性原理。我们朴素地看到产业升级机会，认为自己的技术能力和洞察可以尝试。
当时确实不知道能否成功，但从第一性考虑：中国的人均居住和道路面积不可能支持美国式生活方式，这是个确定性事实。其次，除核心城市外，地铁公交也不可能像东京那样发达，必然在公共交通、私家车和步行之间存在其他的个人交通场景。中国及东南亚、欧洲、日韩等人口密集地区必然存在海量的个人交通机会，而当时我们在欧洲一年已经能卖几百万台滑板车了。
记者：除了现有产品线，有没有开发新的品类方向?
王野：
最近两三年我们在电助力自行车和电动滑板车这两个“老”品类大幅增加投入。我们判断电动滑板车和电助力自行车可能成为欧美发达国家个人交通的最终形态。
记者：为什么这么判断?美国通勤距离经常在30多公里以上，电动两轮车会不会显得有些不太方便?
王野：
美国有两种典型场景：一是城市密集区的年轻人，收入不太高，打车贵、地铁又差，1-5公里的中短途需求很多。二是卫星城和小镇社区,周边3-5英里（约5-8公里）就有生活设施。路况好时个人交通更轻便。欧洲大部分城市街道窄人多,开车反而麻烦。
记者：两轮车市场，您认为未来最大的变数是什么？从您的角度看，公司要再上一个台阶，关键取决于什么?
王野：
核心还是持续提升用户体验。目前电动两轮车在续航、安全性、动力水平和智能交互体验等方面，与智能汽车差距仍然很大，甚至与普通燃油两轮车相比都还有很大差距。举例来说，2015年的乘用车ABS已经是标配了。而今天6万元的经济型汽车也不至于爬不上坡。但很多电动两轮车存在爬坡困难、速度不够、续航不足,甚至电量显示不准确等问题。我们认为要让电动两轮车真正替代燃油摩托,还有大量工作要做。
记者：从您的角度来看，当前国内外年轻消费群体的消费偏好变化大吗?
王野：
在两轮车这个公认的红海市场,我们通过发现增量市场而非抢占雅迪、爱玛的市场份额获得了突破。这个变化反映了消费趋势的演变——从“能用”、“够用”发展到“好用”和“想用”。我们主要聚焦在后两个关键词上。我认为这本质上是消费升级的体现。
记者：在产品策略上，九号公司好像比较稳健没有犯过什么大错，这得益于什么？
王野：
我们非常注重产品独特性和创新性。作为一家总部在北京的公司，坦白说我们控制制造成本的能力并非全国最强。上一代企业家已经把中国制造1.0的低成本优势发挥到极致，我们可能比不过他们，因为他们更能“卷”。所以我们这一代人唯一的机会就是更深入地洞察用户需求，甚至是用户自己都尚未意识到的需求，然后用技术实力去实现这些需求，而不是单纯依靠低成本。
事实上，我们在产品研发阶段也并非没有犯过错误。2014到2018年期间，我们投入几百人和几个亿做了一款个人服务机器人，想做阿童木级别的智能助手，能跟人互动、拍照、带路等。结果五年只卖了不到一万台，投资几乎全打了水漂。但这个项目也间接促成了后来的割草机器人项目，算是“种瓜得豆”。
记者：为什么会转向做割草机器人呢？
王野：
这不是我的主意。2018年时团队发现当时的大语言模型和本地算力都不够成熟，很难以做出真正好用的服务机器人。他们意识到这个问题后，就开始寻找更具实用性的方向。最终一组人做酒店配送机器人，另一组研发了割草机器人。
记者：您觉得现在的技术环境已经能够实现当初服务机器人的设想了吗？
王野：
坦白说还没有，普通消费者对“机器人”这个词的期望值实在过高。他们可能只接受远超预期的产品才会买单。大部分人对机器人的想象要么是变形金刚，要么是阿童木，都是超智能、超能力还要有情感的完美形象。前段时间亦庄办的人形机器人马拉松，估计会让很多人大失所望。
记者：未来九号公司会拓展到更多家用机器人领域吗？您怎么看未来消费级机器人市场的格局？
王野：
这个问题太难了。如果我们能明确识别出某个未被满足的重大需求，同时我们的技术和产业能力又恰好能匹配，那一定会做。但这种需求与能力的交集点并不容易找到，一方面要做到行业领先，另一方面持续推动创新突破。企业的能力是有边界的，战线拉得太长反而会削弱创新能力。
记者：九号公司的增长逻辑不是依靠价格战或低毛利竞争，而是基于用户需求洞察。如果其他厂商也开始效仿这种创新，会不会削弱公司的竞争壁垒？
王野：
确实，现在整个行业都在模仿九号。我们的创新功能推出后，通常一年内就会被友商复刻。但真正的壁垒不仅在产品层面，更在于支撑创新的组织能力与企业文化。
记者：能否具体说说九号在组织文化上的差异化？
王野：
我们是以价值观导向的公司，第一条就是“通过用户价值驱动的创新推动业务”。虽然很多企业都在说，但真正落实到所有决策中并不容易。企业家常常会不自觉地被竞争态势、财务报表甚至股价牵着走。
记者：您如何确保这种价值观导向的决策方式能有持续性？
王野：
关键在于选人。我们在选拔管理者和专家时，会重点考察其是否真正把用户价值放在首位。我们通常会通过大量的细节去判断一个人。比如功能取舍决策中：某个功能明显是传播噱头但缺乏实用价值时，是否还要跟进？竞品推出了华而不实的功能，不做会被说落后，做了又背离用户价值，这种两难选择最考验人。
“有效创新”四个字看似简单，实则要求极高：既要准确洞察真实需求，又要具备解决该需求的技术能力。这样的人才非常稀缺。九号十几年来的重要成果，就是培养出了一批兼具这两种能力的核心团队。
记者：回到刚刚竞争壁垒上讨论，马斯克提到过创新速度的挑战。您觉得保持创新领先于模仿者的速度，这事有多难？
王野：
极其困难。模仿永远比创新快，所以你的创新能力必须是对手的十倍以上才有可能保持领先，九号目前仍在努力中。
记者：回顾过去十年，您如何评价自己的创业历程？
王野：
首先很幸运。我们赶上了中国制造升级的时代红利，从供应链优势到工程师红利。其次是我们保持住了平常心——既不狂妄也不气馁。后来和禄峰总结时发现，我们没把公司做垮的关键，可能是一直没把赚钱当作唯一目标。现在我们更多在思考：五年后公司还能否保持创新能力？能否维持高毛利？能否继续让用户买单？这需要技术研发、营销服务和公司文化的持续进化。
记者：最近几年公司最大的变化是什么？
王野：
过去我们会和业务部门讨论是否能把预算目标定得更有挑战性，但从2022年开始，我们更关注的是他们的人才引进、人才发展和组织变革计划。我们越来越意识到：如果到年底才想着让业务部门在第二年实现更高业绩，这基本是不可能的。
公司的业务增长需要提前两三年布局。要发现机会，并准备好组织、人才和文化基础。如果10月才要求销售负责人明年增长200%，你要么逼疯他，要么毁掉业务。华为郭平的《常变与长青》让我很有感触。虽然不算新书，但它讲的是如何把公司作为有机系统运作，使其具备自我升级能力。
公司越大越恐惧。创业早期（几千万规模时）遇到危机还能抵押房产救急。现在公司规模下，个人资产已无济于事。对几千人规模的企业来说，当问题显性化时往往已经无药可救，所以你需要提前预防问题的出现。
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回望，回望，一马平川红酒飘散断归途。
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回望，回望，一马平川红酒飘散断归途。
■ 或者，灰蒙蒙空气重回道指一万四千点。滚动时光，照进现实，流逝过往，回归未来。
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