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2023-09-04 07:01
商业与经济

盒马vs山姆价格战:镰刀太多,韭菜不够用了

在过去三年里中国社会从头到脚经历了一场关于日美等发达国家的祛魅,从制度,到文化,到生活方式,再到商业竞争。
跟山姆、Costco争“中产第一品牌”,盒马的第一招是降价
星海老局

■战争是从一份榴莲千层开始的。

小红书上玩生活方式的网红们在8月份压力山大,但凡有谁没能在这个月抢到降价的榴莲千层,就将面临失去话语权的风险。

这份原价128元的1千克装榴莲千层,曾经是山姆会员店里最标志性也最长盛不衰的超级单品之一,但随着盒马把店内对标的同款价格打到99元,一切都开始变了。

不甘示弱的山姆迎战,价格降到98.9元;盒马跟了,价格变成89元;山姆再迎战,88元;盒马嫌弃一块一块降得慢,决定降价规模乘以二,86元;山姆说一块怎么了,一块难道不是钱?85元!盒马表示六六大顺,一次降六元,79元!

战争当然不可能停在一份榴莲千层。

八月底的时候。盒马宣布将这个定价策略,从上海推向全国15城,还逐渐开始把涉及品类扩大到了水果、肉禽蛋奶、水产、乳品烘焙、酒水饮料等等等等。

消费领域的商战,总是那么朴实无华且枯燥,但消费者们都很爱看,毕竟同业之间撕扯起来,就是让利的号角,是便宜的旗帜,是羊毛党们的念念不忘必有回响。哪怕不买,看一眼价格降幅都会觉得相当治愈。

但没有一场价格战是白打的。

盒马的野望几乎写在脸上,他们把这次战争的定价称为“移山价”,没人怀疑“山”就是“山姆”的“山”,但问题是山姆的山也有两个含义:一方面代表的是山姆这个品牌本身,另一方面代表的则是山姆背后,源于美国的仓储会员制商业模式。

国内中高端会员制商超一定会洗牌,但牌桌上剩下的本土玩家其实早就没有几个了,盒马是其中最重要的那个,对面就是山姆和Costco,关于中产阶级消费者的争夺不知不觉就已经进入了刺刀见红的争命阶段:

你不移山,山就会碾过来。

盒马vs山姆:一场全业态的竞争

盒马CEO侯毅说这是盒马的“生死之战”,他没有夸张。

这不是盒马第一次搞价格战,2021年他们就出过“斩钉价”,坊间传言目标是隔壁的叮咚买菜,寓意要把叮咚斩于马下,盒马说你们瞎解读什么,我们“斩钉价”明明说的是要“斩钉截铁地降价”!

两年后盒马推出“移山价”,盒马的解释多多少少还是显得实诚了一点:他们说,移山价的意思是,要以愚公移山的精神做产品和供应链,缩短与世界领先的零售企业间的差距。

移的是哪座山不言而喻,可见谐音梗和成语造诣都是祖传的,但其实仔细想想,内在的竞争逻辑千差万别。

盒马当初对上叮咚,是业态的竞争。大家都做生鲜电商,打一架也很正常。同理的竞争对手还有美团买菜,甚至是京东到家。即使大家的用户画像未必是同一批人,但业态偶有相似重合,产生摩擦都属正常。

但盒马对上山姆,不是业态的竞争。

这家公司从2015年创立,到今天8年,做了11种业态,平均每年都不止弄出一个业态,但大部分做着做着做不通了,迅速关门退场。8年里跑通的模式其实不多,主要有三个:盒马鲜生标准店,盒马奥莱店,以及盒马X会员店。

盒马鲜生标准店更接近于精品生鲜超市,不需要会员卡就能入场,但会员可以享受会员价,固定日期有会员日回馈,享受88元以上免费配送,模式上和我们熟悉的普通商超相对类似。

盒马奥莱店则承担了“折扣”的重担,一方面承接了很多从盒马鲜生下放过来的临期品,另一方面通过减少SKU和运营成本来搭建垂直供应,售卖高性价比商品。入场不需要会员,有些临期品甚至比盒马鲜生的会员打折日还要便宜划算。



这两者几乎占了目前盒马全业态的90%以上,但二者都跟山姆的核心业态对标不上。盒马旗下唯一能在业态上和山姆直接对标的是盒马X会员店,全国只有9家,进店要拿会员卡当门票,做“大包装”,走精选高端品类,连会员定价都十分具有商战精神:

普通会员,山姆260元/年,盒马258元/年,低了2块钱;

高级会员,山姆680元/年,盒马658元/年,低了22块钱。

8月底“移山价”被推广到全国15城的时候,侯毅接受采访说,盒马跟山姆的竞争是全业态的竞争。全业态——这三个字好多人其实没听明白:

不是业态的竞争,因为盒马全国377家店,300家盒马鲜生,68家盒马奥莱,跟山姆能称得上同业态的只有那剩下的9家盒马X会员店。

是全业态的竞争,因为不管甭管这377家店到底算是哪个业态,盒马和山姆瞄准是同一批人的钱包主导权:中国那不够用的中产阶层。

镰刀太多,韭菜不够用了

这里就必须要提会员式商超的商业模式:

1、赚会员费;

2、用赚来的会员费当做商品的价格调整缓冲区间,换取在每一个品类上都能做到更有竞争力的价格,从而留住会员。

3、继续赚取会员费。

市面上很多人提起会员制商超的商业模式,都喜欢简单粗暴地说,山姆这类会员制商超的模式就是赚取会员费,这种理解显然是没有触及到核心逻辑的。

举个例子。根据官方数据,2021年底,山姆在中国的付费会员数已经突破了400万,就当这400万全部都是260元/年的普通会员,仅会员费一项山姆每年在中国的营收就有10.4亿元。

假设山姆的榴莲千层成本价就是86元,山姆为了跟盒马竞争决定打破成本价,每份榴莲千层都赔1块钱卖85元,然后一年卖掉了1亿份,那到最后算总账的时候,山姆也还是能赚9.4亿元。

没有会员费当底气的商超敢这么玩吗?

山姆有4500多个SKU,里面有的产品竞争压力没那么高,甚至是你自有品牌的独家产品,比如山姆家的烤鸡,麻薯,小青柠果汁;或者专有供应链能拿到的独特品类,比如山姆依赖沃尔玛全球供应链拿到的澳洲牛肉、挪威三文鱼。

这些产品独此一家,有很可观的利润空间,一般来说是赚钱担当。

而还有一些产品的竞争压力比较大,比如可乐,大家基本上做不出太大的差异化,那就可以薄利多销,甚至竞争压力来了,我可以做一部分让利给消费者,来维持我的价格竞争力。反正我一个单品赔一亿,一年还是能赚9.4亿。

传统商超只能吃商品的进销差价,但山姆这类会员制商超不是。它可以一边吃会员费,一边吃进销差价。还可以利用会员费更有针对性地吃进销差价。

会员费带来了利润的同时,还给山姆的价格体系带来了极大的弹性,这才是会员制商超的底层逻辑。

争夺愿意当付费会员的人群,就成了这种竞争模式的阵眼。而每年至少260元的会员费,就成了门槛:只有愿意花钱改善购物体验和服务环境的中产阶级,才是他们要争夺的客群。

1996年到2016年间,山姆20年间门店的增长数仅为16家,而市场也确实存在一个客观的限制条件。2016-2019年,山姆加快了开店速度,4年开了10家门店。而到2021年,山姆的全国门店数已经增至36家,仅2022年就又开出6家新店,2023年计划再开4家,总数要达到48家。

背后原因其实很简单:一是最近10年左右,中国的中产阶级规模有了飞跃,中国人更有钱了,才更会花钱。二是山姆搭上了中国互联网产业飞速发展带来的技术变革东风,找到了本土化的扩张方式,线上线下和前置仓模式的出现让山姆的业态变得更加灵活。

但问题是,对手也变多了。盒马就是其中最典型的一个。

截至今年6月,根据App安装情况统计的数据,山姆与盒马的用户重合率达到43.1%。2023年3月,盒马X会员店的付费会员数据已经达到了近300万。

但中国的中产阶级反而陷入到了一个比较尴尬的境地,经济下行周期里,有些中产们收入暴跌,变成了薛定谔的中产,还有些中产们开始从消费主义的浪潮里清醒过来,走向更加务实的理念。

简而言之,想做中产生意的人太多了,中产不够用了。

一场本土企业对美国消费模式的上攻

我在过往的文章中反复强调过,价格战是个看上去特别简单粗暴,但其实技术含量特别高的活,玩好了能量巨大,埋藏着发起者颠覆产业、重塑秩序的野望;玩不好引火烧身,透支行业生命,自取灭亡。

前者比如2010年的刘强东,又是用价格战彻底重塑了整个3C消费品的商业逻辑,极大推动了行业从线下到线上的渠道变革;后者则如消费互联网历史上那些被埋葬的公司,几年后可能连名字都被人忘了。

没有一场价格战是白打的。

盒马发起的的确是一场生死之战,因为正处在进入存量市场的边缘,如果这个时候争不过,那很可能这条路就走不通了。山姆是每一个中国会员制商超,甚至是中国零售业态面前的一座大山,你不去移山,山就会碾过来,而且很多人已经被碾死了。

2022年,有超过680家传统超市闭店,其中不乏永旺、永辉、家乐福这些连锁超市。而同年,中国仓储式会员超市的市场规模增长了10.1%,这意味着传统的超市零售业态,正在被会员制商超一点点蚕食取代。

仓储式会员超市的起点是美国。他和美国的地理环境和人口密度有很大的关系。

美国人就连吃救济粮的底层都有百分之五十,全社会的汽车持有率高达83%。地广人稀的情况下,周末驱车十几公里、跑到郊区大搞批发式采购,买回来一次吃上半个月,是非常常见的购物模式。

今天,仓储式商超的源头就在于此。上面是一层层高高的仓储式货架堆着货,下面是购物式可以直接购买的普通超市货架,商品的包装都极度简化,商品品类覆盖很全,但单个类型的基本上只提供被他们优化好的几款性价比最高的选择。

包装还很大,大到活像搞批发, 一盒牛角包18个,一日三餐每餐吃2个,要吃三天才能吃得完,而牛角包的保质期也就是三天。所以去山姆购物推车都是1.5倍的尺寸。

但中国不太一样。

以中国的人口密度和基础设施发达程度,其实是并不能彻底适应原始形态的仓储会员商超的。毕竟这个年代你出门2公里以内什么买不到?除非一大家子人要找个冬暖夏凉有吃有喝的室内搞团建,否则我不太能想得出,1kg的榴莲千层或者一盒18个之多的牛角包要怎么吃得完。

所以盒马那种相对更加灵活的多业态组合,几乎是本土会员制商超发展路径下的必然结果。

但多业态也带来一个问题,在供应链形态上不够专注,资源的分配不够集中。很可能带来的后果是泯然众人。

一个以吸引挑剔中产实现会员付费率和续费率为阵眼的竞争模式,一旦泯然众人,就等于死亡。

消费主义的论调认为,资本的一切作为都是在给人画饼,只为诱使他们掏钱。但画饼的姿势还是各有不同。中国零售业态自建国以来,基本上都是被发达国家的成熟模式所定义的,而且越往中高端走,这种定义的西方属性就越鲜明。

所以当盒马喊出“移山价”的口号,将价格战的矛头堂而皇之地对准山姆的时候,我产生了一种极其微妙心情:盒马自己可能都未必明白,这个移山,甚至也可能是一个关于心理状态上的“移山”。

在过去三年里中国社会从头到脚经历了一场关于日美等发达国家的祛魅,从制度,到文化,到生活方式,再到商业竞争。盒马CEO侯毅认为,中国未来会员制商超的机会在折扣店,他想把盒马奥莱的模式更广泛地推开,下更大的力气去做垂直供应链和自有品类运营,汲取山姆的经验,但不准备照搬山姆的模式。

从这个角度来说,愚公移山也没有说错,这的确是一项长期工程,不是过去十年里消费互联网瞬起瞬落的路数,成功与否今天说还太早了。但无论结果如何,我都希望看到更多的中国企业去上攻那些过去基本只能被发达国家们定义的领域。

哪怕道阻且长。■ 
                                                                                      

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商业与经济

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在过去三年里中国社会从头到脚经历了一场关于日美等发达国家的祛魅,从制度,到文化,到生活方式,再到商业竞争。
跟山姆、Costco争“中产第一品牌”,盒马的第一招是降价
OR品牌理念
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■ 或者,  留一段影像,回一曲挂牵。丝丝入扣、暖暖心灵 ,需飘过的醇厚与共。
■ 或者,热烈空雨伴芬芳泥土;绿绿生命缠锐意骄阳。
回望,回望,一马平川红酒飘散断归途。
■ 或者,灰蒙蒙空气重回道指一万四千点。滚动时光,照进现实,流逝过往,回归未来。

■ 在台式电脑、笔记本电脑中,「OR」能给您创造优越的阅读体验。只要您在浏览器中输入我们的网址:
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星海老局

■战争是从一份榴莲千层开始的。

小红书上玩生活方式的网红们在8月份压力山大,但凡有谁没能在这个月抢到降价的榴莲千层,就将面临失去话语权的风险。

这份原价128元的1千克装榴莲千层,曾经是山姆会员店里最标志性也最长盛不衰的超级单品之一,但随着盒马把店内对标的同款价格打到99元,一切都开始变了。

不甘示弱的山姆迎战,价格降到98.9元;盒马跟了,价格变成89元;山姆再迎战,88元;盒马嫌弃一块一块降得慢,决定降价规模乘以二,86元;山姆说一块怎么了,一块难道不是钱?85元!盒马表示六六大顺,一次降六元,79元!

战争当然不可能停在一份榴莲千层。

八月底的时候。盒马宣布将这个定价策略,从上海推向全国15城,还逐渐开始把涉及品类扩大到了水果、肉禽蛋奶、水产、乳品烘焙、酒水饮料等等等等。

消费领域的商战,总是那么朴实无华且枯燥,但消费者们都很爱看,毕竟同业之间撕扯起来,就是让利的号角,是便宜的旗帜,是羊毛党们的念念不忘必有回响。哪怕不买,看一眼价格降幅都会觉得相当治愈。

但没有一场价格战是白打的。

盒马的野望几乎写在脸上,他们把这次战争的定价称为“移山价”,没人怀疑“山”就是“山姆”的“山”,但问题是山姆的山也有两个含义:一方面代表的是山姆这个品牌本身,另一方面代表的则是山姆背后,源于美国的仓储会员制商业模式。

国内中高端会员制商超一定会洗牌,但牌桌上剩下的本土玩家其实早就没有几个了,盒马是其中最重要的那个,对面就是山姆和Costco,关于中产阶级消费者的争夺不知不觉就已经进入了刺刀见红的争命阶段:

你不移山,山就会碾过来。

盒马vs山姆:一场全业态的竞争

盒马CEO侯毅说这是盒马的“生死之战”,他没有夸张。

这不是盒马第一次搞价格战,2021年他们就出过“斩钉价”,坊间传言目标是隔壁的叮咚买菜,寓意要把叮咚斩于马下,盒马说你们瞎解读什么,我们“斩钉价”明明说的是要“斩钉截铁地降价”!

两年后盒马推出“移山价”,盒马的解释多多少少还是显得实诚了一点:他们说,移山价的意思是,要以愚公移山的精神做产品和供应链,缩短与世界领先的零售企业间的差距。

移的是哪座山不言而喻,可见谐音梗和成语造诣都是祖传的,但其实仔细想想,内在的竞争逻辑千差万别。

盒马当初对上叮咚,是业态的竞争。大家都做生鲜电商,打一架也很正常。同理的竞争对手还有美团买菜,甚至是京东到家。即使大家的用户画像未必是同一批人,但业态偶有相似重合,产生摩擦都属正常。

但盒马对上山姆,不是业态的竞争。

这家公司从2015年创立,到今天8年,做了11种业态,平均每年都不止弄出一个业态,但大部分做着做着做不通了,迅速关门退场。8年里跑通的模式其实不多,主要有三个:盒马鲜生标准店,盒马奥莱店,以及盒马X会员店。

盒马鲜生标准店更接近于精品生鲜超市,不需要会员卡就能入场,但会员可以享受会员价,固定日期有会员日回馈,享受88元以上免费配送,模式上和我们熟悉的普通商超相对类似。

盒马奥莱店则承担了“折扣”的重担,一方面承接了很多从盒马鲜生下放过来的临期品,另一方面通过减少SKU和运营成本来搭建垂直供应,售卖高性价比商品。入场不需要会员,有些临期品甚至比盒马鲜生的会员打折日还要便宜划算。



这两者几乎占了目前盒马全业态的90%以上,但二者都跟山姆的核心业态对标不上。盒马旗下唯一能在业态上和山姆直接对标的是盒马X会员店,全国只有9家,进店要拿会员卡当门票,做“大包装”,走精选高端品类,连会员定价都十分具有商战精神:

普通会员,山姆260元/年,盒马258元/年,低了2块钱;

高级会员,山姆680元/年,盒马658元/年,低了22块钱。

8月底“移山价”被推广到全国15城的时候,侯毅接受采访说,盒马跟山姆的竞争是全业态的竞争。全业态——这三个字好多人其实没听明白:

不是业态的竞争,因为盒马全国377家店,300家盒马鲜生,68家盒马奥莱,跟山姆能称得上同业态的只有那剩下的9家盒马X会员店。

是全业态的竞争,因为不管甭管这377家店到底算是哪个业态,盒马和山姆瞄准是同一批人的钱包主导权:中国那不够用的中产阶层。

镰刀太多,韭菜不够用了

这里就必须要提会员式商超的商业模式:

1、赚会员费;

2、用赚来的会员费当做商品的价格调整缓冲区间,换取在每一个品类上都能做到更有竞争力的价格,从而留住会员。

3、继续赚取会员费。

市面上很多人提起会员制商超的商业模式,都喜欢简单粗暴地说,山姆这类会员制商超的模式就是赚取会员费,这种理解显然是没有触及到核心逻辑的。

举个例子。根据官方数据,2021年底,山姆在中国的付费会员数已经突破了400万,就当这400万全部都是260元/年的普通会员,仅会员费一项山姆每年在中国的营收就有10.4亿元。

假设山姆的榴莲千层成本价就是86元,山姆为了跟盒马竞争决定打破成本价,每份榴莲千层都赔1块钱卖85元,然后一年卖掉了1亿份,那到最后算总账的时候,山姆也还是能赚9.4亿元。

没有会员费当底气的商超敢这么玩吗?

山姆有4500多个SKU,里面有的产品竞争压力没那么高,甚至是你自有品牌的独家产品,比如山姆家的烤鸡,麻薯,小青柠果汁;或者专有供应链能拿到的独特品类,比如山姆依赖沃尔玛全球供应链拿到的澳洲牛肉、挪威三文鱼。

这些产品独此一家,有很可观的利润空间,一般来说是赚钱担当。

而还有一些产品的竞争压力比较大,比如可乐,大家基本上做不出太大的差异化,那就可以薄利多销,甚至竞争压力来了,我可以做一部分让利给消费者,来维持我的价格竞争力。反正我一个单品赔一亿,一年还是能赚9.4亿。

传统商超只能吃商品的进销差价,但山姆这类会员制商超不是。它可以一边吃会员费,一边吃进销差价。还可以利用会员费更有针对性地吃进销差价。

会员费带来了利润的同时,还给山姆的价格体系带来了极大的弹性,这才是会员制商超的底层逻辑。

争夺愿意当付费会员的人群,就成了这种竞争模式的阵眼。而每年至少260元的会员费,就成了门槛:只有愿意花钱改善购物体验和服务环境的中产阶级,才是他们要争夺的客群。

1996年到2016年间,山姆20年间门店的增长数仅为16家,而市场也确实存在一个客观的限制条件。2016-2019年,山姆加快了开店速度,4年开了10家门店。而到2021年,山姆的全国门店数已经增至36家,仅2022年就又开出6家新店,2023年计划再开4家,总数要达到48家。

背后原因其实很简单:一是最近10年左右,中国的中产阶级规模有了飞跃,中国人更有钱了,才更会花钱。二是山姆搭上了中国互联网产业飞速发展带来的技术变革东风,找到了本土化的扩张方式,线上线下和前置仓模式的出现让山姆的业态变得更加灵活。

但问题是,对手也变多了。盒马就是其中最典型的一个。

截至今年6月,根据App安装情况统计的数据,山姆与盒马的用户重合率达到43.1%。2023年3月,盒马X会员店的付费会员数据已经达到了近300万。

但中国的中产阶级反而陷入到了一个比较尴尬的境地,经济下行周期里,有些中产们收入暴跌,变成了薛定谔的中产,还有些中产们开始从消费主义的浪潮里清醒过来,走向更加务实的理念。

简而言之,想做中产生意的人太多了,中产不够用了。

一场本土企业对美国消费模式的上攻

我在过往的文章中反复强调过,价格战是个看上去特别简单粗暴,但其实技术含量特别高的活,玩好了能量巨大,埋藏着发起者颠覆产业、重塑秩序的野望;玩不好引火烧身,透支行业生命,自取灭亡。

前者比如2010年的刘强东,又是用价格战彻底重塑了整个3C消费品的商业逻辑,极大推动了行业从线下到线上的渠道变革;后者则如消费互联网历史上那些被埋葬的公司,几年后可能连名字都被人忘了。

没有一场价格战是白打的。

盒马发起的的确是一场生死之战,因为正处在进入存量市场的边缘,如果这个时候争不过,那很可能这条路就走不通了。山姆是每一个中国会员制商超,甚至是中国零售业态面前的一座大山,你不去移山,山就会碾过来,而且很多人已经被碾死了。

2022年,有超过680家传统超市闭店,其中不乏永旺、永辉、家乐福这些连锁超市。而同年,中国仓储式会员超市的市场规模增长了10.1%,这意味着传统的超市零售业态,正在被会员制商超一点点蚕食取代。

仓储式会员超市的起点是美国。他和美国的地理环境和人口密度有很大的关系。

美国人就连吃救济粮的底层都有百分之五十,全社会的汽车持有率高达83%。地广人稀的情况下,周末驱车十几公里、跑到郊区大搞批发式采购,买回来一次吃上半个月,是非常常见的购物模式。

今天,仓储式商超的源头就在于此。上面是一层层高高的仓储式货架堆着货,下面是购物式可以直接购买的普通超市货架,商品的包装都极度简化,商品品类覆盖很全,但单个类型的基本上只提供被他们优化好的几款性价比最高的选择。

包装还很大,大到活像搞批发, 一盒牛角包18个,一日三餐每餐吃2个,要吃三天才能吃得完,而牛角包的保质期也就是三天。所以去山姆购物推车都是1.5倍的尺寸。

但中国不太一样。

以中国的人口密度和基础设施发达程度,其实是并不能彻底适应原始形态的仓储会员商超的。毕竟这个年代你出门2公里以内什么买不到?除非一大家子人要找个冬暖夏凉有吃有喝的室内搞团建,否则我不太能想得出,1kg的榴莲千层或者一盒18个之多的牛角包要怎么吃得完。

所以盒马那种相对更加灵活的多业态组合,几乎是本土会员制商超发展路径下的必然结果。

但多业态也带来一个问题,在供应链形态上不够专注,资源的分配不够集中。很可能带来的后果是泯然众人。

一个以吸引挑剔中产实现会员付费率和续费率为阵眼的竞争模式,一旦泯然众人,就等于死亡。

消费主义的论调认为,资本的一切作为都是在给人画饼,只为诱使他们掏钱。但画饼的姿势还是各有不同。中国零售业态自建国以来,基本上都是被发达国家的成熟模式所定义的,而且越往中高端走,这种定义的西方属性就越鲜明。

所以当盒马喊出“移山价”的口号,将价格战的矛头堂而皇之地对准山姆的时候,我产生了一种极其微妙心情:盒马自己可能都未必明白,这个移山,甚至也可能是一个关于心理状态上的“移山”。

在过去三年里中国社会从头到脚经历了一场关于日美等发达国家的祛魅,从制度,到文化,到生活方式,再到商业竞争。盒马CEO侯毅认为,中国未来会员制商超的机会在折扣店,他想把盒马奥莱的模式更广泛地推开,下更大的力气去做垂直供应链和自有品类运营,汲取山姆的经验,但不准备照搬山姆的模式。

从这个角度来说,愚公移山也没有说错,这的确是一项长期工程,不是过去十年里消费互联网瞬起瞬落的路数,成功与否今天说还太早了。但无论结果如何,我都希望看到更多的中国企业去上攻那些过去基本只能被发达国家们定义的领域。

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