2025-10-24 19:25
商业与经济
辞职41天，宗馥莉重新启用「娃哈哈」
辞职41天，宗馥莉重新启用「娃哈哈」
轰烈一时的商标争议，被暂且搁在身后。
钟艺璇
■
重回谈判桌
娃哈哈内部博弈，又出现巨大反转。
记者从两个独立信源独家获悉，宗馥莉所控股的宏胜系10月23日傍晚下发通知，2026年将继续使用“娃哈哈”品牌。这意味着，宗馥莉宣称要做的“娃小宗”，只存在了41天。
截止发稿前，娃哈哈官方不予回应。
41天前，因为宗馥莉卸任，娃哈哈和宏胜两方陷入僵局——娃哈哈集团空有商标、没有生产能力；而宗馥莉所领导的宏胜系只能启用新品牌“娃小宗”。
但经销商们却不愿为“娃小宗”续约、打钱，明年的生意岌岌可危。这迫使宗馥莉和娃哈哈集团重回谈判桌。
“大概率是国资在稳大盘，优先保证企业正常运转。”一位知情人士对记者称。
宗馥莉辞职后的41天，内部并不平静。
一场由宗馥莉自上而下引发的改革，已经蔓延到娃哈哈以及宏胜系的每一处。
这是个二代接班不易的故事，但它又极为特殊——过去二十多年来，杭州上城区是娃哈哈法律意义上的大股东，实际控制人却是宗庆后，两者心照不宣，娃哈哈就在这样一个产权与实控权分离的模糊状态，一路成长为数百亿年营收的巨头。
从外界看，娃哈哈多年一片平稳，直到宗庆后去世后引发遗产纷争、宗家新闻满城风雨，才有明眼人提出：娃哈哈的大股东是杭州上城区政府，宗家是否在转移资产？
早在抓人眼球的豪门纷争之前，宗馥莉去年接手娃哈哈之时，就已经试图划清这个边界。
娃哈哈近来动态芜杂，但快速总结，宗馥莉正式接班后的一切行为，都可以指向两件大事——
第一件大事，是进行经营大改造——先是管理架构大洗牌，娃哈哈老将几乎被全部替换；同时渠道体系大调整，宗馥莉试图以大刀阔斧的改革，让业绩已经十年徘徊不前的老巨头焕发新机。
因为产品老化、渠道粗放等问题，娃哈哈营收自2014年起已经延续10年不变，一直在500亿上下浮动。直到去年，宗庆后去世，才有特殊增长。
正是这十年间，整个软饮料行业天翻地覆。农夫山泉2025年营收逼近500亿，但它的无糖茶在强势崛起；元气森林在以气泡水、电解质水和养生水冲击百亿营收……这些新故事代表了增长和趋势，但娃哈哈仿佛置身时代之外。
宗庆后可算一代传奇企业家，而宗馥莉也早在2004年就入职娃哈哈，过去做不成的，如今要做谈何容易？
第二件大事，是厘清娃哈哈的归属权。
中国改革开放后的第一代企业，起家时所有权通常不明确，企业虽然是创始人做起来的，但往往要挂一个国有或集体企业的名头，而当企业做大后，股权和实控权的不一致，导致了许多令人唏嘘的故事，有人入狱，有人出局。如何处理这类产权难题，难倒了一代企业家。
宗庆后已经处理得极有手腕。在国资作为股东的娃哈哈集团之外，他早已运转着另一个庞大的娃哈哈系，体内体外，都牢牢掌控着控制权。但宗庆后也没能解决的，是未获得娃哈哈集团和相应的娃哈哈品牌的控制权。
宗庆后没有厘清的局面，宗馥莉却想要办成。而且还想要双管齐下。
在本次辞任之前，宗馥莉2024年7月时就曾递交了一纸辞职信，明指“杭州上城区政府以及部分娃哈哈股东对自己经营管理合理性提出质疑”。当时市场猜测，这与她和国资股东就娃哈哈商标使用权的争议有关。
上次辞任仅一周后，“经过友好协商”，宗馥莉官复原职。而本次辞任，已获娃哈哈集团董事会批准。
宗馥莉两度辞任，正是这个局面冲突难解的具象体现。
父与女
同时接触过宗家父女的人，往往会对两者产生截然不同的印象。
宗庆后讲人情，能笼络各方，能平衡方方面面的利益，在娃哈哈有非同寻常的“非正式影响力”。
娃哈哈经销商陈莉曾在多次全国经销商大会上见过宗庆后，“他的习惯是，带着一个本子，无论大小经销商，提出的问题和困难，都会随时记笔记”。
近二十年前，法国达能与娃哈哈的产权之争轰动中外——达能投资娃哈哈并占股51%，却发现无法实际掌控这家集团，宗庆后在娃哈哈集团外还有一批利润丰厚的公司，双方遂起冲突——有媒体报道，达能曾经通过公开声明等方式，想挖娃哈哈干部，从内部分化瓦解，“没有一个员工站到达能那边，都不用内部稳定军心，宗总（指宗庆后）有这样的自信”。
与宗庆后不同，宗馥莉从小接受西式教育，更信仰现代企业管理制度，倾向用合同法则和绩效指标取代人情纽带。一个小细节是，宗馥莉从不在周末和晚上10点后给员工发工作消息，她边界感较强。
宗馥莉不是其父那种长袖善舞的风格，也不及父亲的威望和说服力，很难发挥“非正式影响力”。在私下场合，多位接近娃哈哈的人士对记者评价，宗馥莉本人性格强硬，“过刚易折”。
一位娃哈哈老员工向记者讲述了这样一段往事：2021年，宗馥莉正式担任娃哈哈集团副董事长兼总经理，自此董事长宗庆后已经基本放权。但2023年下半年，娃哈哈集团突然对内发布公告，称未来所有的文件需要董事长，即宗庆后签字后才生效。
当时老员工们私下推测的原因是，宗馥莉担任总经理后，做的许多决策，老高管们都不知道，“内部对她的决策存在争议”。
得知公告后，宗馥莉“一气之下跑到日本一个月，期间娃哈哈的事什么都没管。”
宗馥莉与其父“能量”不同，性格不同，在处理娃哈哈股权问题上，手段也不一样。
其实，在宗庆后的多年筹谋下，早就在国资作为股东的娃哈哈集团之外，存在另一个庞大的娃哈哈系。作为非上市公司，娃哈哈经营数据不公开，但根据经济参考报所披露的数据，截止2022年底，娃哈哈集团（及集团直接投资的16家子公司）占整个“娃哈哈系”总资产的15.67%；营业收入仅占2.74%，净利润仅占0.39%。生意和利润大头早已流向拥有原料、代工厂的宏胜系。
也许是因为缺乏宗庆后式的非正式影响力，宗馥莉接班后，加速把实在的掌控权都明确地握在手里：她让代工厂、销售渠道都签转至自己实控的宏胜饮料集团；还把六千名娃哈哈的员工劳动合同签转到自己控制的宏胜系公司。有知情人士告诉记者，到今年10月，娃哈哈集团员工只有“两百人左右”。
签转员工劳动合同一事，闹得民意沸腾，因为此举连带取消了员工的干股分红——这又关联到了谁能掌控娃哈哈股权。
娃哈哈股份一分为三：杭州上城区国资委持股46%、宗庆后个人持股29.4%（后由宗馥莉继承）、数千名正式职工合计持股24.6%的格局。换句话说，虽然杭州上城区是单一最大股东，但只要宗庆后合并了员工们所持的股份，就能成为第一大股东。
而宗庆后早在2018年，就启动了对员工的股权回购。只是宗庆后的回购方案颇为怀柔，员工持股被回购后转为“干股”，即员工虽然不再持有股权，但保留分红权。
宗馥莉签转员工劳动合同、取消员工干股分红，直接影响了员工核心利益。2024年9月，部分前员工因股权回购价格及劳动合同变更，发起集体诉讼。
娃哈哈老员工陈康告诉记者，诉讼的核心争议在于，宗馥莉取消干股分红后，大量持股员工认为2018年3元每股的回购价并不合理，主张回购协议无效。
陈康提到，自己在1999年以每股1元的价格，购买了娃哈哈数万股，在他的印象里，彼时娃哈哈估值大约为5.2亿元，但现在远不止这个价值了。“当时说是持股会回购，实际现在来看，成宗家回购了，那3元每股的价格，是不是太低了”，陈康说。
也因为该诉讼案件的存在，宗馥莉至今无法将员工持股会的股权，完成工商变更登记到自己名下，这也意味着，截止今天，杭州上城区政府仍是娃哈哈集团最大股东。一位知情人士向记者透露，“目前杜建英和一些核心老高管，正在带领员工维权委员会打官司”。
为此，宗馥莉甚至向最高人民法院及最高检察院举报杭州上城法院“审理进展缓慢”，指控其拖延职工持股会相关诉讼立案。
国资控股的娃哈哈之所以重要，是因为它拥有一桩明确的、难以转移的资产：娃哈哈的商标。
2025年2月，宗馥莉试图将“娃哈哈”系列商标共计387件由娃哈哈集团转移到其控股的杭州娃哈哈食品有限公司（宗馥莉持有51%股权），而后被国资方发现并制止。此前，国资还提出宏胜系公司使用娃哈哈品牌需要付费，否则宗馥莉是“利用职务便利输送利益”。
自此，宗馥莉和娃哈哈集团一步步走向分裂。
就在今年2月，宏胜集团申请“娃小哈”“宗小哈”等商标。9月12日，宗馥莉提出辞任娃哈哈集团董事长当天，宏胜系企业发布内部通知，将从2026年启用新品牌“娃小宗”。
这份通知内，两方的矛盾已经浮在纸面：“在现行股权架构下，’娃哈哈‘商标的使用，须获得娃哈哈集团全体股东的一致同意，否则任何一方均无权使用”。
那么娃哈哈集团能否继续使用娃哈哈商标？作为股东的宗馥莉是否拥有一票否决权？
北京浩天律师事务所王沫律师告诉记者，这并非一个简单的法律问题，如果上述通知内容属实，宗馥莉女士的“一票否决权”，不源于《中华人民共和国商标法》或者其股东身份，也不源于其发布的内部通知，而系源于公司章程或同等效力的协议、内部制度是否有关于商标权使用的规定。
又回到了两方商量的僵局。
知情人士告诉记者，宏胜系公司“无法使用娃哈哈商标”，正是宗馥莉本次辞职的导火索。
与宗庆后二十年前跟法国达能集团对战的故事不同，当年达能也提出宗庆后的体外公司在未获授权时非法使用娃哈哈品牌的论点，但当娃哈哈祭出“外资侵吞民族品牌”的说法，宗庆后就获得了全社会的支持。而如今宗馥莉面对的是杭州上城区政府，哪一方都不愿意让故事往“国有资产流失”的方向滑落。
很难再有取巧的办法，所以宗馥莉才做了最坏打算：再造新品牌，来做一次明明白白的切割。
饮料市场竞争白热化，要重建一个如娃哈哈般知名的品牌，难度可想而知。一位饮料创业者告诉记者，经销商卖旧不卖新，一个被验证过的品类最安全，这也是为什么直到今年，农夫还会重新捡起冰红茶这个老品类推广的原因。
当然，如果有经销商的鼎力支持，即便顶着“娃小宗”这样的新名字，也会多出许多胜算。正如当年“王老吉”品牌之争中，原团队靠着经销渠道团队的老班底，顶着“加多宝”这个新品牌，依然能够成事。
但宗馥莉接班时双管齐下，不仅一手厘清股权，还一手经销商体系大改革——这个体系在动荡之时，未必有那么忠诚。
废除用了30年的“联销体”
宗馥莉认同宗庆后吗？
宗馥莉是一个有雄心、有锋芒的人。她在早期采访中直言，“我不想做继承者，如果我做得成功，我希望并购娃哈哈”。但实际上，宗馥莉多年来要在宗庆后划定的框架内行事。多位娃哈哈员工对记者称，宗馥莉和宗庆后关系比较僵，这在集团内部并非什么秘密。
宗庆后讲“家文化”，但宗馥莉却有一套截然不同的逻辑。
2024年8日，宗馥莉第一次以娃哈哈法定代表人、董事长、总经理的身份出席了职工代表会议她用“搭便车”“坐快船”此类词汇，直接指出了娃哈哈内部的问题，“在娃哈哈发展的过程中，有的人不畏艰难，勇往直前；而有的人却慢慢懈怠了，想躺在功劳簿上。”
宗馥莉接班，娃哈哈内部旋即迎来一次组织大调整。多个部门被合并或撤裁，涉及企管办、品牌公关部、保卫部、政治部、第二销售公司等；董事会和监事会重组，以张晖、吴建林、潘家杰为代表的娃哈哈“老人”几乎全数退出，大量年轻管理者取而代之。
有娃哈哈现员工告诉记者，现高管团队里留存的“老人”屈指可数，在娃哈哈也被边缘化，“经常坐在一个很大的办公室里，什么都不做”。
急于有所作为的宗馥莉，在短短一年内进行的改革，远不止组织大洗牌这一桩。
从去年来，娃哈哈因渠道改革，大量区块经理被降级或裁员，经销商业绩不达标的声音愈发频繁。
看似错综复杂，但用最简单的话总结，宗馥莉要改革宗庆后时代用了三十年的“联销体”，向农夫山泉学习。
农夫山泉旗下的无糖茶饮料东方树叶最近几年大获成功，任谁谈起这个故事，都要赞叹一句农夫有恒心，坐得住冷板凳，能十年如一日推早期并不受欢迎的无糖茶。但是，经销商不爱卖冷门新品，能持续推东方树叶，得益于农夫对经销体系的掌控力。
而娃哈哈多年来都在卖“老三样”：纯净水、AD钙奶、营养快线。有媒体统计过，过去多年内，娃哈哈推出的新品曾经高达300余种，但绝大多数产品都不了了之。老款做到了顶，没有新的爆款，销售额就很难有大增长。
推不动新品，往往跟渠道掌控力有关。
过去三十年，娃哈哈一直在使用宗庆后所创立的联销体模式，在娃哈哈几个核心大单品在手的前提下，联销体一手预收保证金、一手放权给经销商的模式，曾展现出一定的先进性，娃哈哈迅速来到百亿时代。
但联销体的问题在于，娃哈哈仅管理一级经销商，区域业务整体“外包”。头部饮料公司从业人士陈靖告诉记者，如果将进场费、陈列费、配送费甚至业务员都交给一级经销商，让一级经销商管理二级、三级乃至零售终端，这种模式下，品牌方对终端渠道的掌控能力将会大大降低。
“新品推动难度大，因为货架的陈列位很有限，有新品上，就要有旧品下，说服大经销商放弃现有的利益，配合做新品，会比较难。”陈靖称，但是集团又动不了大经销商，因为如果经销商和品牌不合作了，“整个市场的所有终端都要重新进入。”
由于粗放式管理和高度依赖经销商的渠道模式，娃哈哈无力把“新品”推成“爆品”。
改革已经沿用了三十年的联销体系，宗馥莉的意图也极为明显，即提升渠道控制力。
农夫山泉最早也学的是娃哈哈联销体，但早在2016年时，农夫就已经做渠道改革，关键决策就是转型大经销商制，并将直营的一级业务员派到到经销商团队中，农夫山泉负责发放业务员提成。
宗馥莉曾公开表达过欣赏农夫山泉，观察她此次改革，也有诸多学习农夫渠道管理模式的痕迹。
从具体举措上看，今年8月开始，有市场消息流出，“娃哈哈将砍掉年销低于300万经销商”，尽管娃哈哈官方回应称“经销商新增数量远大于解约数量”，但多位经销商和销售人员告诉记者，娃哈哈的确在用末位淘汰，逐渐整合小经销商。
去年年末，经销商陈莉就被告知，她所在的县城，只能存在一位经销商。陈莉是娃哈哈三十余年的老经销商之一，去年业绩超千万，她所在的华东某县城，过去数年来一直由两位经销商与娃哈哈稳定合作。“区块经理的做法是开出了500万的续约保证金，另一位经销商就只能自行退出”，陈莉说。
蛛丝马迹着早有先兆，多位娃哈哈销售人员告诉记者，从去年开始，娃哈哈年度最重要的全国经销商大会，要求年销售额超过1000万的经销商才能参与。而在宗庆后时代，大会并未存在门槛要求。
经销商洗牌的同时，宗馥莉也开始向一线销售人员进行大刀阔斧的改革。一件重要决策是，从区块经理开始，制定严格的业绩考核标准和终端拜访次数，如果未完成，区块经理将直接降级为铺货员，类比业务员。
此前，娃哈哈并不直接管理业务员。对比其他头部饮料公司，可乐选择将最重要的20%渠道，直营把控在自己手中，甚至精准到终端老板的名字，“经销商实际只承担配送角色”，陈靖说。而农夫山泉则选择了一个更折中的办法，经销商负责业务员底薪，农夫山泉发放提成。
“品牌方的业务员素质，是远远高于经销商端的。”陈靖说，无论是可乐还是农夫山泉，拥有精细的销售渠道，配合有管控的业务员，才能全面把控终端。
当对手在通过源源不断的业务员渗透渠道，宗馥莉治下的娃哈哈也加紧了步伐。去年12月，娃哈哈官网发布“10万个智能冰柜维保及市场投放需要”的招标公告，这也是娃哈哈开始涉及渠道管理的信号，在过去，娃哈哈冰柜投放和维护主要依靠经销商。
只是，农夫山泉花了多年的时间才摸索出如今的大经销商制。在极短时间内，娃哈哈要重建一套经销体系，这并不容易。
这场改革，对宗馥莉的执行力和决心，是一个极大的考验。
激进的宗馥莉
“整个过程太激进了，她总觉得一个人、一口气能办完所有事情，事实上不可能。宗庆后在世时，不会这样伤筋动骨折腾。”一位娃哈哈前员工如此评价。
改革的漩涡中心在于，娃哈哈今年对经销商和销售人员的考核，明确到每月销量要有同比增长，宗馥莉直接向前两者的利益挥刀。
多位经销商告诉记者，这几乎是不可能完成的任务。一个前提是，2024年初宗庆后去世后，出于情怀，消费者大量购买娃哈哈产品，加之农夫山泉舆情影响，娃哈哈随之营收大涨——去年宗馥莉曾宣布，娃哈哈2024年营收重回700亿元区间，较上年增加200亿元，涨幅约40%。
一位饮料创业者曾向记者描述过，自己去年所观察到的东北饮料市场真实情形——在许多舆情敏感度较高的市场，例如国企单位或国营餐馆，都把农夫山泉换成了娃哈哈，“没有理由，当时不出错就是最大的理由”。
只是，包括陈莉在内的经销商都清楚，去年情况特殊，短期的刺激并意味着长远收效，但公司的举动恰恰相反，“每个月都要比去年同期有增长，一个月完不成警告，两个月直接闭户”，陈莉说。
由于无法超越同期，陈莉在娃哈哈30多年的经销权，在今年7月旺季来临前，突然被取消了。至于仓库的剩余库存，直到目前也无人盘点，甚至陈莉此前对接的区块经理，也因为业绩不达标被裁员。
最让陈莉难以理解的是，经销权的合并，似乎也并未真正归拢到更有实力的大经销商。她所在县城的经销权，最终全部落到了一家夫妻批发店，对方资质远不如她，没有车辆、没有仓库，甚至没有团队配置。
在这个华东县城，一场下定决心、雷厉风行的终端改革，最终却草草收尾。
娃哈哈前区块销售经理吴明告诉记者，娃哈哈这一次对小经销商的集中整合，正在全国范围大规模发生，“娃哈哈过去有6千多名经销商，现在这个数字只有3千多”。
另外，根据记者从知情人士拿到的数据显示，刚刚过去的9月娃哈哈经销商考核中，经销商关户58家，警告412家，9月销量负增长超过50%的共计259家，连续两月销量负增长30%以上的共计122家。
另一端，娃哈哈的大量基层销售经理，同样切身体会到了这种激进风格。“只要一个月完成不了业绩，就降级为铺货员”，吴明告诉记者，今年年初，自己的月收入从过去的近两万元，没有任何缓冲，直接降到数百元。
他提到，宗馥莉与宗庆后的风格大相径庭，宗庆后仍在世时，对销售人员的考核是每年一次，根据业绩情况，再决定是否调岗换岗。
无论是渠道改革的尺度、范围，还是服务平稳过渡的策略，显然，宗馥莉并没有做好完全的准备。吴明说，到了后来，娃哈哈对于经销商考核标准“一天一变”，甚至出现“一天要求拜访180家终端”的离谱要求。
联销体在娃哈哈内三十年，早已根深蒂固，对宗馥莉而言，想用短短不到两年的时间，将其拔除，重新构建新的渠道体系，难上加难。
今年以来，大量娃哈哈员工因为降薪、合同转签至宏胜等缘由，发起集中维权。知情人士告诉记者，早在今年年中，宗馥莉所在的萧山宏胜大楼5层办公室，已经被维权员工的围堵过好几次，内部员工矛盾十分激化。
在该位知情人士提供的现场视频中，包括严学峰、祝丽丹在内的时任宏胜高管站在门前，宗馥莉坐在办公室内，看向骚乱的场外人群，缓缓喝水，并未露出惊慌，表情淡定。
但这场波动，已经带来了经营危机。
尼尔森数据显示，2025年上半年华东市场，AD钙奶销售额同比暴跌37%，娃哈哈纯净水市场份额从18%掉到12%。
“从4月开始，娃哈哈所有产品，包括AD钙奶、营养快线这些大单品在内，业绩持续下滑。”多位娃哈哈员工向记者证实。
谁成就了娃哈哈
娃哈哈从零发展成年营收500亿元的巨头，全是一个“英雄”的功劳吗？
宗庆后时代，这是一个多方合力、利益平衡的共赢局面。
2007年11月，娃哈哈举行了一场题为“爱无所不在”的创业二十周年庆典。到场大会的，有5千多名娃哈哈员工、3千多名经销商和供应商、200多名党政机关人员，场面罕见。杭州市领导还现场为宗庆后授予“特别贡献奖”奖牌。
两年之后，娃哈哈在“达娃之争”中大获全胜，更离不开政府的支持——当时，杭州市政府公开表态，“反对外资恶意收购民族品牌”。娃哈哈和达能的诉讼激战，更由商务部最终出面调停。
又是一个11月，娃哈哈一年中最重要的月份。
娃哈哈全国经销商大会通常在11月召开，11月也是收取经销商保证金的最后周期，它决定了新的财年，有多少经销商会续约。宗庆后向来看重这个“开门红”，2023年末，逝世前两个月，他还出席了当年的经销商大会。
但今年的11月，经历了两方博弈后，注定坎坷。
知情人士对记者称，宏胜系娃哈哈从9月便公司促经销商打齐保证金，但直到10月17日前，50多个市场，只有沪苏市场一家，完成了保证金任务。“7、8月的旺季业绩都在下滑，11月已经基本业绩不可能开门红了。”
没有经销商续约，意味着娃哈哈将面临巨大风险。知情人士告诉记者，目前宏胜饮料集团市场部已经下发信息，即要求所有保证金必须在28号前全部到位，否则不予续签明年合作协议，此外协议上会注明“娃哈哈”品牌。另外，11月份仍会召开全国经销商大会。
理论上，对经销商来说，这纸通知将是一个定心丸。
但部分经销商告诉记者，“最近的变化实在太频繁，涉及到上百万的保证金，谁也不敢轻举妄动，生怕横生枝节。”对于经销商而言，宏胜系的信誉已经摇摇欲坠。
而记者还从另一位知情人士获得更多细节，这41天内，内部并不平静，“宗馥莉本来打算11月全体放假，产线停摆，让发不出工资的员工去和集团对抗。”
“现在商议的关键是，宏胜如果继续代工娃哈哈品牌，利润又该怎么分配。”前述知情人士说。
轰烈一时的商标争议，被暂且搁在身后。
毕竟，只有娃哈哈先“活”下去，所有的博弈才有意义。
（文中陈莉、陈康、吴明、陈靖皆为化名）
娃哈哈内部博弈，又出现巨大反转。
记者从两个独立信源独家获悉，宗馥莉所控股的宏胜系10月23日傍晚下发通知，2026年将继续使用“娃哈哈”品牌。这意味着，宗馥莉宣称要做的“娃小宗”，只存在了41天。
截止发稿前，娃哈哈官方不予回应。
41天前，因为宗馥莉卸任，娃哈哈和宏胜两方陷入僵局——娃哈哈集团空有商标、没有生产能力；而宗馥莉所领导的宏胜系只能启用新品牌“娃小宗”。
但经销商们却不愿为“娃小宗”续约、打钱，明年的生意岌岌可危。这迫使宗馥莉和娃哈哈集团重回谈判桌。
“大概率是国资在稳大盘，优先保证企业正常运转。”一位知情人士对记者称。
宗馥莉辞职后的41天，内部并不平静。
一场由宗馥莉自上而下引发的改革，已经蔓延到娃哈哈以及宏胜系的每一处。
这是个二代接班不易的故事，但它又极为特殊——过去二十多年来，杭州上城区是娃哈哈法律意义上的大股东，实际控制人却是宗庆后，两者心照不宣，娃哈哈就在这样一个产权与实控权分离的模糊状态，一路成长为数百亿年营收的巨头。
从外界看，娃哈哈多年一片平稳，直到宗庆后去世后引发遗产纷争、宗家新闻满城风雨，才有明眼人提出：娃哈哈的大股东是杭州上城区政府，宗家是否在转移资产？
早在抓人眼球的豪门纷争之前，宗馥莉去年接手娃哈哈之时，就已经试图划清这个边界。
娃哈哈近来动态芜杂，但快速总结，宗馥莉正式接班后的一切行为，都可以指向两件大事——
第一件大事，是进行经营大改造——先是管理架构大洗牌，娃哈哈老将几乎被全部替换；同时渠道体系大调整，宗馥莉试图以大刀阔斧的改革，让业绩已经十年徘徊不前的老巨头焕发新机。
因为产品老化、渠道粗放等问题，娃哈哈营收自2014年起已经延续10年不变，一直在500亿上下浮动。直到去年，宗庆后去世，才有特殊增长。
正是这十年间，整个软饮料行业天翻地覆。农夫山泉2025年营收逼近500亿，但它的无糖茶在强势崛起；元气森林在以气泡水、电解质水和养生水冲击百亿营收……这些新故事代表了增长和趋势，但娃哈哈仿佛置身时代之外。
宗庆后可算一代传奇企业家，而宗馥莉也早在2004年就入职娃哈哈，过去做不成的，如今要做谈何容易？
第二件大事，是厘清娃哈哈的归属权。
中国改革开放后的第一代企业，起家时所有权通常不明确，企业虽然是创始人做起来的，但往往要挂一个国有或集体企业的名头，而当企业做大后，股权和实控权的不一致，导致了许多令人唏嘘的故事，有人入狱，有人出局。如何处理这类产权难题，难倒了一代企业家。
宗庆后已经处理得极有手腕。在国资作为股东的娃哈哈集团之外，他早已运转着另一个庞大的娃哈哈系，体内体外，都牢牢掌控着控制权。但宗庆后也没能解决的，是未获得娃哈哈集团和相应的娃哈哈品牌的控制权。
宗庆后没有厘清的局面，宗馥莉却想要办成。而且还想要双管齐下。
在本次辞任之前，宗馥莉2024年7月时就曾递交了一纸辞职信，明指“杭州上城区政府以及部分娃哈哈股东对自己经营管理合理性提出质疑”。当时市场猜测，这与她和国资股东就娃哈哈商标使用权的争议有关。
上次辞任仅一周后，“经过友好协商”，宗馥莉官复原职。而本次辞任，已获娃哈哈集团董事会批准。
宗馥莉两度辞任，正是这个局面冲突难解的具象体现。
父与女
同时接触过宗家父女的人，往往会对两者产生截然不同的印象。
宗庆后讲人情，能笼络各方，能平衡方方面面的利益，在娃哈哈有非同寻常的“非正式影响力”。
娃哈哈经销商陈莉曾在多次全国经销商大会上见过宗庆后，“他的习惯是，带着一个本子，无论大小经销商，提出的问题和困难，都会随时记笔记”。
近二十年前，法国达能与娃哈哈的产权之争轰动中外——达能投资娃哈哈并占股51%，却发现无法实际掌控这家集团，宗庆后在娃哈哈集团外还有一批利润丰厚的公司，双方遂起冲突——有媒体报道，达能曾经通过公开声明等方式，想挖娃哈哈干部，从内部分化瓦解，“没有一个员工站到达能那边，都不用内部稳定军心，宗总（指宗庆后）有这样的自信”。
与宗庆后不同，宗馥莉从小接受西式教育，更信仰现代企业管理制度，倾向用合同法则和绩效指标取代人情纽带。一个小细节是，宗馥莉从不在周末和晚上10点后给员工发工作消息，她边界感较强。
宗馥莉不是其父那种长袖善舞的风格，也不及父亲的威望和说服力，很难发挥“非正式影响力”。在私下场合，多位接近娃哈哈的人士对记者评价，宗馥莉本人性格强硬，“过刚易折”。
一位娃哈哈老员工向记者讲述了这样一段往事：2021年，宗馥莉正式担任娃哈哈集团副董事长兼总经理，自此董事长宗庆后已经基本放权。但2023年下半年，娃哈哈集团突然对内发布公告，称未来所有的文件需要董事长，即宗庆后签字后才生效。
当时老员工们私下推测的原因是，宗馥莉担任总经理后，做的许多决策，老高管们都不知道，“内部对她的决策存在争议”。
得知公告后，宗馥莉“一气之下跑到日本一个月，期间娃哈哈的事什么都没管。”
宗馥莉与其父“能量”不同，性格不同，在处理娃哈哈股权问题上，手段也不一样。
其实，在宗庆后的多年筹谋下，早就在国资作为股东的娃哈哈集团之外，存在另一个庞大的娃哈哈系。作为非上市公司，娃哈哈经营数据不公开，但根据经济参考报所披露的数据，截止2022年底，娃哈哈集团（及集团直接投资的16家子公司）占整个“娃哈哈系”总资产的15.67%；营业收入仅占2.74%，净利润仅占0.39%。生意和利润大头早已流向拥有原料、代工厂的宏胜系。
也许是因为缺乏宗庆后式的非正式影响力，宗馥莉接班后，加速把实在的掌控权都明确地握在手里：她让代工厂、销售渠道都签转至自己实控的宏胜饮料集团；还把六千名娃哈哈的员工劳动合同签转到自己控制的宏胜系公司。有知情人士告诉记者，到今年10月，娃哈哈集团员工只有“两百人左右”。
签转员工劳动合同一事，闹得民意沸腾，因为此举连带取消了员工的干股分红——这又关联到了谁能掌控娃哈哈股权。
娃哈哈股份一分为三：杭州上城区国资委持股46%、宗庆后个人持股29.4%（后由宗馥莉继承）、数千名正式职工合计持股24.6%的格局。换句话说，虽然杭州上城区是单一最大股东，但只要宗庆后合并了员工们所持的股份，就能成为第一大股东。
而宗庆后早在2018年，就启动了对员工的股权回购。只是宗庆后的回购方案颇为怀柔，员工持股被回购后转为“干股”，即员工虽然不再持有股权，但保留分红权。
宗馥莉签转员工劳动合同、取消员工干股分红，直接影响了员工核心利益。2024年9月，部分前员工因股权回购价格及劳动合同变更，发起集体诉讼。
娃哈哈老员工陈康告诉记者，诉讼的核心争议在于，宗馥莉取消干股分红后，大量持股员工认为2018年3元每股的回购价并不合理，主张回购协议无效。
陈康提到，自己在1999年以每股1元的价格，购买了娃哈哈数万股，在他的印象里，彼时娃哈哈估值大约为5.2亿元，但现在远不止这个价值了。“当时说是持股会回购，实际现在来看，成宗家回购了，那3元每股的价格，是不是太低了”，陈康说。
也因为该诉讼案件的存在，宗馥莉至今无法将员工持股会的股权，完成工商变更登记到自己名下，这也意味着，截止今天，杭州上城区政府仍是娃哈哈集团最大股东。一位知情人士向记者透露，“目前杜建英和一些核心老高管，正在带领员工维权委员会打官司”。
为此，宗馥莉甚至向最高人民法院及最高检察院举报杭州上城法院“审理进展缓慢”，指控其拖延职工持股会相关诉讼立案。
国资控股的娃哈哈之所以重要，是因为它拥有一桩明确的、难以转移的资产：娃哈哈的商标。
2025年2月，宗馥莉试图将“娃哈哈”系列商标共计387件由娃哈哈集团转移到其控股的杭州娃哈哈食品有限公司（宗馥莉持有51%股权），而后被国资方发现并制止。此前，国资还提出宏胜系公司使用娃哈哈品牌需要付费，否则宗馥莉是“利用职务便利输送利益”。
自此，宗馥莉和娃哈哈集团一步步走向分裂。
就在今年2月，宏胜集团申请“娃小哈”“宗小哈”等商标。9月12日，宗馥莉提出辞任娃哈哈集团董事长当天，宏胜系企业发布内部通知，将从2026年启用新品牌“娃小宗”。
这份通知内，两方的矛盾已经浮在纸面：“在现行股权架构下，’娃哈哈‘商标的使用，须获得娃哈哈集团全体股东的一致同意，否则任何一方均无权使用”。
那么娃哈哈集团能否继续使用娃哈哈商标？作为股东的宗馥莉是否拥有一票否决权？
北京浩天律师事务所王沫律师告诉记者，这并非一个简单的法律问题，如果上述通知内容属实，宗馥莉女士的“一票否决权”，不源于《中华人民共和国商标法》或者其股东身份，也不源于其发布的内部通知，而系源于公司章程或同等效力的协议、内部制度是否有关于商标权使用的规定。
又回到了两方商量的僵局。
知情人士告诉记者，宏胜系公司“无法使用娃哈哈商标”，正是宗馥莉本次辞职的导火索。
与宗庆后二十年前跟法国达能集团对战的故事不同，当年达能也提出宗庆后的体外公司在未获授权时非法使用娃哈哈品牌的论点，但当娃哈哈祭出“外资侵吞民族品牌”的说法，宗庆后就获得了全社会的支持。而如今宗馥莉面对的是杭州上城区政府，哪一方都不愿意让故事往“国有资产流失”的方向滑落。
很难再有取巧的办法，所以宗馥莉才做了最坏打算：再造新品牌，来做一次明明白白的切割。
饮料市场竞争白热化，要重建一个如娃哈哈般知名的品牌，难度可想而知。一位饮料创业者告诉记者，经销商卖旧不卖新，一个被验证过的品类最安全，这也是为什么直到今年，农夫还会重新捡起冰红茶这个老品类推广的原因。
当然，如果有经销商的鼎力支持，即便顶着“娃小宗”这样的新名字，也会多出许多胜算。正如当年“王老吉”品牌之争中，原团队靠着经销渠道团队的老班底，顶着“加多宝”这个新品牌，依然能够成事。
但宗馥莉接班时双管齐下，不仅一手厘清股权，还一手经销商体系大改革——这个体系在动荡之时，未必有那么忠诚。
废除用了30年的“联销体”
宗馥莉认同宗庆后吗？
宗馥莉是一个有雄心、有锋芒的人。她在早期采访中直言，“我不想做继承者，如果我做得成功，我希望并购娃哈哈”。但实际上，宗馥莉多年来要在宗庆后划定的框架内行事。多位娃哈哈员工对记者称，宗馥莉和宗庆后关系比较僵，这在集团内部并非什么秘密。
宗庆后讲“家文化”，但宗馥莉却有一套截然不同的逻辑。
2024年8日，宗馥莉第一次以娃哈哈法定代表人、董事长、总经理的身份出席了职工代表会议她用“搭便车”“坐快船”此类词汇，直接指出了娃哈哈内部的问题，“在娃哈哈发展的过程中，有的人不畏艰难，勇往直前；而有的人却慢慢懈怠了，想躺在功劳簿上。”
宗馥莉接班，娃哈哈内部旋即迎来一次组织大调整。多个部门被合并或撤裁，涉及企管办、品牌公关部、保卫部、政治部、第二销售公司等；董事会和监事会重组，以张晖、吴建林、潘家杰为代表的娃哈哈“老人”几乎全数退出，大量年轻管理者取而代之。
有娃哈哈现员工告诉记者，现高管团队里留存的“老人”屈指可数，在娃哈哈也被边缘化，“经常坐在一个很大的办公室里，什么都不做”。
急于有所作为的宗馥莉，在短短一年内进行的改革，远不止组织大洗牌这一桩。
从去年来，娃哈哈因渠道改革，大量区块经理被降级或裁员，经销商业绩不达标的声音愈发频繁。
看似错综复杂，但用最简单的话总结，宗馥莉要改革宗庆后时代用了三十年的“联销体”，向农夫山泉学习。
农夫山泉旗下的无糖茶饮料东方树叶最近几年大获成功，任谁谈起这个故事，都要赞叹一句农夫有恒心，坐得住冷板凳，能十年如一日推早期并不受欢迎的无糖茶。但是，经销商不爱卖冷门新品，能持续推东方树叶，得益于农夫对经销体系的掌控力。
而娃哈哈多年来都在卖“老三样”：纯净水、AD钙奶、营养快线。有媒体统计过，过去多年内，娃哈哈推出的新品曾经高达300余种，但绝大多数产品都不了了之。老款做到了顶，没有新的爆款，销售额就很难有大增长。
推不动新品，往往跟渠道掌控力有关。
过去三十年，娃哈哈一直在使用宗庆后所创立的联销体模式，在娃哈哈几个核心大单品在手的前提下，联销体一手预收保证金、一手放权给经销商的模式，曾展现出一定的先进性，娃哈哈迅速来到百亿时代。
但联销体的问题在于，娃哈哈仅管理一级经销商，区域业务整体“外包”。头部饮料公司从业人士陈靖告诉记者，如果将进场费、陈列费、配送费甚至业务员都交给一级经销商，让一级经销商管理二级、三级乃至零售终端，这种模式下，品牌方对终端渠道的掌控能力将会大大降低。
“新品推动难度大，因为货架的陈列位很有限，有新品上，就要有旧品下，说服大经销商放弃现有的利益，配合做新品，会比较难。”陈靖称，但是集团又动不了大经销商，因为如果经销商和品牌不合作了，“整个市场的所有终端都要重新进入。”
由于粗放式管理和高度依赖经销商的渠道模式，娃哈哈无力把“新品”推成“爆品”。
改革已经沿用了三十年的联销体系，宗馥莉的意图也极为明显，即提升渠道控制力。
农夫山泉最早也学的是娃哈哈联销体，但早在2016年时，农夫就已经做渠道改革，关键决策就是转型大经销商制，并将直营的一级业务员派到到经销商团队中，农夫山泉负责发放业务员提成。
宗馥莉曾公开表达过欣赏农夫山泉，观察她此次改革，也有诸多学习农夫渠道管理模式的痕迹。
从具体举措上看，今年8月开始，有市场消息流出，“娃哈哈将砍掉年销低于300万经销商”，尽管娃哈哈官方回应称“经销商新增数量远大于解约数量”，但多位经销商和销售人员告诉记者，娃哈哈的确在用末位淘汰，逐渐整合小经销商。
去年年末，经销商陈莉就被告知，她所在的县城，只能存在一位经销商。陈莉是娃哈哈三十余年的老经销商之一，去年业绩超千万，她所在的华东某县城，过去数年来一直由两位经销商与娃哈哈稳定合作。“区块经理的做法是开出了500万的续约保证金，另一位经销商就只能自行退出”，陈莉说。
蛛丝马迹着早有先兆，多位娃哈哈销售人员告诉记者，从去年开始，娃哈哈年度最重要的全国经销商大会，要求年销售额超过1000万的经销商才能参与。而在宗庆后时代，大会并未存在门槛要求。
经销商洗牌的同时，宗馥莉也开始向一线销售人员进行大刀阔斧的改革。一件重要决策是，从区块经理开始，制定严格的业绩考核标准和终端拜访次数，如果未完成，区块经理将直接降级为铺货员，类比业务员。
此前，娃哈哈并不直接管理业务员。对比其他头部饮料公司，可乐选择将最重要的20%渠道，直营把控在自己手中，甚至精准到终端老板的名字，“经销商实际只承担配送角色”，陈靖说。而农夫山泉则选择了一个更折中的办法，经销商负责业务员底薪，农夫山泉发放提成。
“品牌方的业务员素质，是远远高于经销商端的。”陈靖说，无论是可乐还是农夫山泉，拥有精细的销售渠道，配合有管控的业务员，才能全面把控终端。
当对手在通过源源不断的业务员渗透渠道，宗馥莉治下的娃哈哈也加紧了步伐。去年12月，娃哈哈官网发布“10万个智能冰柜维保及市场投放需要”的招标公告，这也是娃哈哈开始涉及渠道管理的信号，在过去，娃哈哈冰柜投放和维护主要依靠经销商。
只是，农夫山泉花了多年的时间才摸索出如今的大经销商制。在极短时间内，娃哈哈要重建一套经销体系，这并不容易。
这场改革，对宗馥莉的执行力和决心，是一个极大的考验。
激进的宗馥莉
“整个过程太激进了，她总觉得一个人、一口气能办完所有事情，事实上不可能。宗庆后在世时，不会这样伤筋动骨折腾。”一位娃哈哈前员工如此评价。
改革的漩涡中心在于，娃哈哈今年对经销商和销售人员的考核，明确到每月销量要有同比增长，宗馥莉直接向前两者的利益挥刀。
多位经销商告诉记者，这几乎是不可能完成的任务。一个前提是，2024年初宗庆后去世后，出于情怀，消费者大量购买娃哈哈产品，加之农夫山泉舆情影响，娃哈哈随之营收大涨——去年宗馥莉曾宣布，娃哈哈2024年营收重回700亿元区间，较上年增加200亿元，涨幅约40%。
一位饮料创业者曾向记者描述过，自己去年所观察到的东北饮料市场真实情形——在许多舆情敏感度较高的市场，例如国企单位或国营餐馆，都把农夫山泉换成了娃哈哈，“没有理由，当时不出错就是最大的理由”。
只是，包括陈莉在内的经销商都清楚，去年情况特殊，短期的刺激并意味着长远收效，但公司的举动恰恰相反，“每个月都要比去年同期有增长，一个月完不成警告，两个月直接闭户”，陈莉说。
由于无法超越同期，陈莉在娃哈哈30多年的经销权，在今年7月旺季来临前，突然被取消了。至于仓库的剩余库存，直到目前也无人盘点，甚至陈莉此前对接的区块经理，也因为业绩不达标被裁员。
最让陈莉难以理解的是，经销权的合并，似乎也并未真正归拢到更有实力的大经销商。她所在县城的经销权，最终全部落到了一家夫妻批发店，对方资质远不如她，没有车辆、没有仓库，甚至没有团队配置。
在这个华东县城，一场下定决心、雷厉风行的终端改革，最终却草草收尾。
娃哈哈前区块销售经理吴明告诉记者，娃哈哈这一次对小经销商的集中整合，正在全国范围大规模发生，“娃哈哈过去有6千多名经销商，现在这个数字只有3千多”。
另外，根据记者从知情人士拿到的数据显示，刚刚过去的9月娃哈哈经销商考核中，经销商关户58家，警告412家，9月销量负增长超过50%的共计259家，连续两月销量负增长30%以上的共计122家。
另一端，娃哈哈的大量基层销售经理，同样切身体会到了这种激进风格。“只要一个月完成不了业绩，就降级为铺货员”，吴明告诉记者，今年年初，自己的月收入从过去的近两万元，没有任何缓冲，直接降到数百元。
他提到，宗馥莉与宗庆后的风格大相径庭，宗庆后仍在世时，对销售人员的考核是每年一次，根据业绩情况，再决定是否调岗换岗。
无论是渠道改革的尺度、范围，还是服务平稳过渡的策略，显然，宗馥莉并没有做好完全的准备。吴明说，到了后来，娃哈哈对于经销商考核标准“一天一变”，甚至出现“一天要求拜访180家终端”的离谱要求。
联销体在娃哈哈内三十年，早已根深蒂固，对宗馥莉而言，想用短短不到两年的时间，将其拔除，重新构建新的渠道体系，难上加难。
今年以来，大量娃哈哈员工因为降薪、合同转签至宏胜等缘由，发起集中维权。知情人士告诉记者，早在今年年中，宗馥莉所在的萧山宏胜大楼5层办公室，已经被维权员工的围堵过好几次，内部员工矛盾十分激化。
在该位知情人士提供的现场视频中，包括严学峰、祝丽丹在内的时任宏胜高管站在门前，宗馥莉坐在办公室内，看向骚乱的场外人群，缓缓喝水，并未露出惊慌，表情淡定。
但这场波动，已经带来了经营危机。
尼尔森数据显示，2025年上半年华东市场，AD钙奶销售额同比暴跌37%，娃哈哈纯净水市场份额从18%掉到12%。
“从4月开始，娃哈哈所有产品，包括AD钙奶、营养快线这些大单品在内，业绩持续下滑。”多位娃哈哈员工向记者证实。
谁成就了娃哈哈
娃哈哈从零发展成年营收500亿元的巨头，全是一个“英雄”的功劳吗？
宗庆后时代，这是一个多方合力、利益平衡的共赢局面。
2007年11月，娃哈哈举行了一场题为“爱无所不在”的创业二十周年庆典。到场大会的，有5千多名娃哈哈员工、3千多名经销商和供应商、200多名党政机关人员，场面罕见。杭州市领导还现场为宗庆后授予“特别贡献奖”奖牌。
两年之后，娃哈哈在“达娃之争”中大获全胜，更离不开政府的支持——当时，杭州市政府公开表态，“反对外资恶意收购民族品牌”。娃哈哈和达能的诉讼激战，更由商务部最终出面调停。
又是一个11月，娃哈哈一年中最重要的月份。
娃哈哈全国经销商大会通常在11月召开，11月也是收取经销商保证金的最后周期，它决定了新的财年，有多少经销商会续约。宗庆后向来看重这个“开门红”，2023年末，逝世前两个月，他还出席了当年的经销商大会。
但今年的11月，经历了两方博弈后，注定坎坷。
知情人士对记者称，宏胜系娃哈哈从9月便公司促经销商打齐保证金，但直到10月17日前，50多个市场，只有沪苏市场一家，完成了保证金任务。“7、8月的旺季业绩都在下滑，11月已经基本业绩不可能开门红了。”
没有经销商续约，意味着娃哈哈将面临巨大风险。知情人士告诉记者，目前宏胜饮料集团市场部已经下发信息，即要求所有保证金必须在28号前全部到位，否则不予续签明年合作协议，此外协议上会注明“娃哈哈”品牌。另外，11月份仍会召开全国经销商大会。
理论上，对经销商来说，这纸通知将是一个定心丸。
但部分经销商告诉记者，“最近的变化实在太频繁，涉及到上百万的保证金，谁也不敢轻举妄动，生怕横生枝节。”对于经销商而言，宏胜系的信誉已经摇摇欲坠。
而记者还从另一位知情人士获得更多细节，这41天内，内部并不平静，“宗馥莉本来打算11月全体放假，产线停摆，让发不出工资的员工去和集团对抗。”
“现在商议的关键是，宏胜如果继续代工娃哈哈品牌，利润又该怎么分配。”前述知情人士说。
轰烈一时的商标争议，被暂且搁在身后。
毕竟，只有娃哈哈先“活”下去，所有的博弈才有意义。
（文中陈莉、陈康、吴明、陈靖皆为化名）
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2025-10-24 19:25
商业与经济
辞职41天，宗馥莉重新启用「娃哈哈」
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轰烈一时的商标争议，被暂且搁在身后。
钟艺璇
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重回谈判桌
娃哈哈内部博弈，又出现巨大反转。
记者从两个独立信源独家获悉，宗馥莉所控股的宏胜系10月23日傍晚下发通知，2026年将继续使用“娃哈哈”品牌。这意味着，宗馥莉宣称要做的“娃小宗”，只存在了41天。
截止发稿前，娃哈哈官方不予回应。
41天前，因为宗馥莉卸任，娃哈哈和宏胜两方陷入僵局——娃哈哈集团空有商标、没有生产能力；而宗馥莉所领导的宏胜系只能启用新品牌“娃小宗”。
但经销商们却不愿为“娃小宗”续约、打钱，明年的生意岌岌可危。这迫使宗馥莉和娃哈哈集团重回谈判桌。
“大概率是国资在稳大盘，优先保证企业正常运转。”一位知情人士对记者称。
宗馥莉辞职后的41天，内部并不平静。
一场由宗馥莉自上而下引发的改革，已经蔓延到娃哈哈以及宏胜系的每一处。
这是个二代接班不易的故事，但它又极为特殊——过去二十多年来，杭州上城区是娃哈哈法律意义上的大股东，实际控制人却是宗庆后，两者心照不宣，娃哈哈就在这样一个产权与实控权分离的模糊状态，一路成长为数百亿年营收的巨头。
从外界看，娃哈哈多年一片平稳，直到宗庆后去世后引发遗产纷争、宗家新闻满城风雨，才有明眼人提出：娃哈哈的大股东是杭州上城区政府，宗家是否在转移资产？
早在抓人眼球的豪门纷争之前，宗馥莉去年接手娃哈哈之时，就已经试图划清这个边界。
娃哈哈近来动态芜杂，但快速总结，宗馥莉正式接班后的一切行为，都可以指向两件大事——
第一件大事，是进行经营大改造——先是管理架构大洗牌，娃哈哈老将几乎被全部替换；同时渠道体系大调整，宗馥莉试图以大刀阔斧的改革，让业绩已经十年徘徊不前的老巨头焕发新机。
因为产品老化、渠道粗放等问题，娃哈哈营收自2014年起已经延续10年不变，一直在500亿上下浮动。直到去年，宗庆后去世，才有特殊增长。
正是这十年间，整个软饮料行业天翻地覆。农夫山泉2025年营收逼近500亿，但它的无糖茶在强势崛起；元气森林在以气泡水、电解质水和养生水冲击百亿营收……这些新故事代表了增长和趋势，但娃哈哈仿佛置身时代之外。
宗庆后可算一代传奇企业家，而宗馥莉也早在2004年就入职娃哈哈，过去做不成的，如今要做谈何容易？
第二件大事，是厘清娃哈哈的归属权。
中国改革开放后的第一代企业，起家时所有权通常不明确，企业虽然是创始人做起来的，但往往要挂一个国有或集体企业的名头，而当企业做大后，股权和实控权的不一致，导致了许多令人唏嘘的故事，有人入狱，有人出局。如何处理这类产权难题，难倒了一代企业家。
宗庆后已经处理得极有手腕。在国资作为股东的娃哈哈集团之外，他早已运转着另一个庞大的娃哈哈系，体内体外，都牢牢掌控着控制权。但宗庆后也没能解决的，是未获得娃哈哈集团和相应的娃哈哈品牌的控制权。
宗庆后没有厘清的局面，宗馥莉却想要办成。而且还想要双管齐下。
在本次辞任之前，宗馥莉2024年7月时就曾递交了一纸辞职信，明指“杭州上城区政府以及部分娃哈哈股东对自己经营管理合理性提出质疑”。当时市场猜测，这与她和国资股东就娃哈哈商标使用权的争议有关。
上次辞任仅一周后，“经过友好协商”，宗馥莉官复原职。而本次辞任，已获娃哈哈集团董事会批准。
宗馥莉两度辞任，正是这个局面冲突难解的具象体现。
父与女
同时接触过宗家父女的人，往往会对两者产生截然不同的印象。
宗庆后讲人情，能笼络各方，能平衡方方面面的利益，在娃哈哈有非同寻常的“非正式影响力”。
娃哈哈经销商陈莉曾在多次全国经销商大会上见过宗庆后，“他的习惯是，带着一个本子，无论大小经销商，提出的问题和困难，都会随时记笔记”。
近二十年前，法国达能与娃哈哈的产权之争轰动中外——达能投资娃哈哈并占股51%，却发现无法实际掌控这家集团，宗庆后在娃哈哈集团外还有一批利润丰厚的公司，双方遂起冲突——有媒体报道，达能曾经通过公开声明等方式，想挖娃哈哈干部，从内部分化瓦解，“没有一个员工站到达能那边，都不用内部稳定军心，宗总（指宗庆后）有这样的自信”。
与宗庆后不同，宗馥莉从小接受西式教育，更信仰现代企业管理制度，倾向用合同法则和绩效指标取代人情纽带。一个小细节是，宗馥莉从不在周末和晚上10点后给员工发工作消息，她边界感较强。
宗馥莉不是其父那种长袖善舞的风格，也不及父亲的威望和说服力，很难发挥“非正式影响力”。在私下场合，多位接近娃哈哈的人士对记者评价，宗馥莉本人性格强硬，“过刚易折”。
一位娃哈哈老员工向记者讲述了这样一段往事：2021年，宗馥莉正式担任娃哈哈集团副董事长兼总经理，自此董事长宗庆后已经基本放权。但2023年下半年，娃哈哈集团突然对内发布公告，称未来所有的文件需要董事长，即宗庆后签字后才生效。
当时老员工们私下推测的原因是，宗馥莉担任总经理后，做的许多决策，老高管们都不知道，“内部对她的决策存在争议”。
得知公告后，宗馥莉“一气之下跑到日本一个月，期间娃哈哈的事什么都没管。”
宗馥莉与其父“能量”不同，性格不同，在处理娃哈哈股权问题上，手段也不一样。
其实，在宗庆后的多年筹谋下，早就在国资作为股东的娃哈哈集团之外，存在另一个庞大的娃哈哈系。作为非上市公司，娃哈哈经营数据不公开，但根据经济参考报所披露的数据，截止2022年底，娃哈哈集团（及集团直接投资的16家子公司）占整个“娃哈哈系”总资产的15.67%；营业收入仅占2.74%，净利润仅占0.39%。生意和利润大头早已流向拥有原料、代工厂的宏胜系。
也许是因为缺乏宗庆后式的非正式影响力，宗馥莉接班后，加速把实在的掌控权都明确地握在手里：她让代工厂、销售渠道都签转至自己实控的宏胜饮料集团；还把六千名娃哈哈的员工劳动合同签转到自己控制的宏胜系公司。有知情人士告诉记者，到今年10月，娃哈哈集团员工只有“两百人左右”。
签转员工劳动合同一事，闹得民意沸腾，因为此举连带取消了员工的干股分红——这又关联到了谁能掌控娃哈哈股权。
娃哈哈股份一分为三：杭州上城区国资委持股46%、宗庆后个人持股29.4%（后由宗馥莉继承）、数千名正式职工合计持股24.6%的格局。换句话说，虽然杭州上城区是单一最大股东，但只要宗庆后合并了员工们所持的股份，就能成为第一大股东。
而宗庆后早在2018年，就启动了对员工的股权回购。只是宗庆后的回购方案颇为怀柔，员工持股被回购后转为“干股”，即员工虽然不再持有股权，但保留分红权。
宗馥莉签转员工劳动合同、取消员工干股分红，直接影响了员工核心利益。2024年9月，部分前员工因股权回购价格及劳动合同变更，发起集体诉讼。
娃哈哈老员工陈康告诉记者，诉讼的核心争议在于，宗馥莉取消干股分红后，大量持股员工认为2018年3元每股的回购价并不合理，主张回购协议无效。
陈康提到，自己在1999年以每股1元的价格，购买了娃哈哈数万股，在他的印象里，彼时娃哈哈估值大约为5.2亿元，但现在远不止这个价值了。“当时说是持股会回购，实际现在来看，成宗家回购了，那3元每股的价格，是不是太低了”，陈康说。
也因为该诉讼案件的存在，宗馥莉至今无法将员工持股会的股权，完成工商变更登记到自己名下，这也意味着，截止今天，杭州上城区政府仍是娃哈哈集团最大股东。一位知情人士向记者透露，“目前杜建英和一些核心老高管，正在带领员工维权委员会打官司”。
为此，宗馥莉甚至向最高人民法院及最高检察院举报杭州上城法院“审理进展缓慢”，指控其拖延职工持股会相关诉讼立案。
国资控股的娃哈哈之所以重要，是因为它拥有一桩明确的、难以转移的资产：娃哈哈的商标。
2025年2月，宗馥莉试图将“娃哈哈”系列商标共计387件由娃哈哈集团转移到其控股的杭州娃哈哈食品有限公司（宗馥莉持有51%股权），而后被国资方发现并制止。此前，国资还提出宏胜系公司使用娃哈哈品牌需要付费，否则宗馥莉是“利用职务便利输送利益”。
自此，宗馥莉和娃哈哈集团一步步走向分裂。
就在今年2月，宏胜集团申请“娃小哈”“宗小哈”等商标。9月12日，宗馥莉提出辞任娃哈哈集团董事长当天，宏胜系企业发布内部通知，将从2026年启用新品牌“娃小宗”。
这份通知内，两方的矛盾已经浮在纸面：“在现行股权架构下，’娃哈哈‘商标的使用，须获得娃哈哈集团全体股东的一致同意，否则任何一方均无权使用”。
那么娃哈哈集团能否继续使用娃哈哈商标？作为股东的宗馥莉是否拥有一票否决权？
北京浩天律师事务所王沫律师告诉记者，这并非一个简单的法律问题，如果上述通知内容属实，宗馥莉女士的“一票否决权”，不源于《中华人民共和国商标法》或者其股东身份，也不源于其发布的内部通知，而系源于公司章程或同等效力的协议、内部制度是否有关于商标权使用的规定。
又回到了两方商量的僵局。
知情人士告诉记者，宏胜系公司“无法使用娃哈哈商标”，正是宗馥莉本次辞职的导火索。
与宗庆后二十年前跟法国达能集团对战的故事不同，当年达能也提出宗庆后的体外公司在未获授权时非法使用娃哈哈品牌的论点，但当娃哈哈祭出“外资侵吞民族品牌”的说法，宗庆后就获得了全社会的支持。而如今宗馥莉面对的是杭州上城区政府，哪一方都不愿意让故事往“国有资产流失”的方向滑落。
很难再有取巧的办法，所以宗馥莉才做了最坏打算：再造新品牌，来做一次明明白白的切割。
饮料市场竞争白热化，要重建一个如娃哈哈般知名的品牌，难度可想而知。一位饮料创业者告诉记者，经销商卖旧不卖新，一个被验证过的品类最安全，这也是为什么直到今年，农夫还会重新捡起冰红茶这个老品类推广的原因。
当然，如果有经销商的鼎力支持，即便顶着“娃小宗”这样的新名字，也会多出许多胜算。正如当年“王老吉”品牌之争中，原团队靠着经销渠道团队的老班底，顶着“加多宝”这个新品牌，依然能够成事。
但宗馥莉接班时双管齐下，不仅一手厘清股权，还一手经销商体系大改革——这个体系在动荡之时，未必有那么忠诚。
废除用了30年的“联销体”
宗馥莉认同宗庆后吗？
宗馥莉是一个有雄心、有锋芒的人。她在早期采访中直言，“我不想做继承者，如果我做得成功，我希望并购娃哈哈”。但实际上，宗馥莉多年来要在宗庆后划定的框架内行事。多位娃哈哈员工对记者称，宗馥莉和宗庆后关系比较僵，这在集团内部并非什么秘密。
宗庆后讲“家文化”，但宗馥莉却有一套截然不同的逻辑。
2024年8日，宗馥莉第一次以娃哈哈法定代表人、董事长、总经理的身份出席了职工代表会议她用“搭便车”“坐快船”此类词汇，直接指出了娃哈哈内部的问题，“在娃哈哈发展的过程中，有的人不畏艰难，勇往直前；而有的人却慢慢懈怠了，想躺在功劳簿上。”
宗馥莉接班，娃哈哈内部旋即迎来一次组织大调整。多个部门被合并或撤裁，涉及企管办、品牌公关部、保卫部、政治部、第二销售公司等；董事会和监事会重组，以张晖、吴建林、潘家杰为代表的娃哈哈“老人”几乎全数退出，大量年轻管理者取而代之。
有娃哈哈现员工告诉记者，现高管团队里留存的“老人”屈指可数，在娃哈哈也被边缘化，“经常坐在一个很大的办公室里，什么都不做”。
急于有所作为的宗馥莉，在短短一年内进行的改革，远不止组织大洗牌这一桩。
从去年来，娃哈哈因渠道改革，大量区块经理被降级或裁员，经销商业绩不达标的声音愈发频繁。
看似错综复杂，但用最简单的话总结，宗馥莉要改革宗庆后时代用了三十年的“联销体”，向农夫山泉学习。
农夫山泉旗下的无糖茶饮料东方树叶最近几年大获成功，任谁谈起这个故事，都要赞叹一句农夫有恒心，坐得住冷板凳，能十年如一日推早期并不受欢迎的无糖茶。但是，经销商不爱卖冷门新品，能持续推东方树叶，得益于农夫对经销体系的掌控力。
而娃哈哈多年来都在卖“老三样”：纯净水、AD钙奶、营养快线。有媒体统计过，过去多年内，娃哈哈推出的新品曾经高达300余种，但绝大多数产品都不了了之。老款做到了顶，没有新的爆款，销售额就很难有大增长。
推不动新品，往往跟渠道掌控力有关。
过去三十年，娃哈哈一直在使用宗庆后所创立的联销体模式，在娃哈哈几个核心大单品在手的前提下，联销体一手预收保证金、一手放权给经销商的模式，曾展现出一定的先进性，娃哈哈迅速来到百亿时代。
但联销体的问题在于，娃哈哈仅管理一级经销商，区域业务整体“外包”。头部饮料公司从业人士陈靖告诉记者，如果将进场费、陈列费、配送费甚至业务员都交给一级经销商，让一级经销商管理二级、三级乃至零售终端，这种模式下，品牌方对终端渠道的掌控能力将会大大降低。
“新品推动难度大，因为货架的陈列位很有限，有新品上，就要有旧品下，说服大经销商放弃现有的利益，配合做新品，会比较难。”陈靖称，但是集团又动不了大经销商，因为如果经销商和品牌不合作了，“整个市场的所有终端都要重新进入。”
由于粗放式管理和高度依赖经销商的渠道模式，娃哈哈无力把“新品”推成“爆品”。
改革已经沿用了三十年的联销体系，宗馥莉的意图也极为明显，即提升渠道控制力。
农夫山泉最早也学的是娃哈哈联销体，但早在2016年时，农夫就已经做渠道改革，关键决策就是转型大经销商制，并将直营的一级业务员派到到经销商团队中，农夫山泉负责发放业务员提成。
宗馥莉曾公开表达过欣赏农夫山泉，观察她此次改革，也有诸多学习农夫渠道管理模式的痕迹。
从具体举措上看，今年8月开始，有市场消息流出，“娃哈哈将砍掉年销低于300万经销商”，尽管娃哈哈官方回应称“经销商新增数量远大于解约数量”，但多位经销商和销售人员告诉记者，娃哈哈的确在用末位淘汰，逐渐整合小经销商。
去年年末，经销商陈莉就被告知，她所在的县城，只能存在一位经销商。陈莉是娃哈哈三十余年的老经销商之一，去年业绩超千万，她所在的华东某县城，过去数年来一直由两位经销商与娃哈哈稳定合作。“区块经理的做法是开出了500万的续约保证金，另一位经销商就只能自行退出”，陈莉说。
蛛丝马迹着早有先兆，多位娃哈哈销售人员告诉记者，从去年开始，娃哈哈年度最重要的全国经销商大会，要求年销售额超过1000万的经销商才能参与。而在宗庆后时代，大会并未存在门槛要求。
经销商洗牌的同时，宗馥莉也开始向一线销售人员进行大刀阔斧的改革。一件重要决策是，从区块经理开始，制定严格的业绩考核标准和终端拜访次数，如果未完成，区块经理将直接降级为铺货员，类比业务员。
此前，娃哈哈并不直接管理业务员。对比其他头部饮料公司，可乐选择将最重要的20%渠道，直营把控在自己手中，甚至精准到终端老板的名字，“经销商实际只承担配送角色”，陈靖说。而农夫山泉则选择了一个更折中的办法，经销商负责业务员底薪，农夫山泉发放提成。
“品牌方的业务员素质，是远远高于经销商端的。”陈靖说，无论是可乐还是农夫山泉，拥有精细的销售渠道，配合有管控的业务员，才能全面把控终端。
当对手在通过源源不断的业务员渗透渠道，宗馥莉治下的娃哈哈也加紧了步伐。去年12月，娃哈哈官网发布“10万个智能冰柜维保及市场投放需要”的招标公告，这也是娃哈哈开始涉及渠道管理的信号，在过去，娃哈哈冰柜投放和维护主要依靠经销商。
只是，农夫山泉花了多年的时间才摸索出如今的大经销商制。在极短时间内，娃哈哈要重建一套经销体系，这并不容易。
这场改革，对宗馥莉的执行力和决心，是一个极大的考验。
激进的宗馥莉
“整个过程太激进了，她总觉得一个人、一口气能办完所有事情，事实上不可能。宗庆后在世时，不会这样伤筋动骨折腾。”一位娃哈哈前员工如此评价。
改革的漩涡中心在于，娃哈哈今年对经销商和销售人员的考核，明确到每月销量要有同比增长，宗馥莉直接向前两者的利益挥刀。
多位经销商告诉记者，这几乎是不可能完成的任务。一个前提是，2024年初宗庆后去世后，出于情怀，消费者大量购买娃哈哈产品，加之农夫山泉舆情影响，娃哈哈随之营收大涨——去年宗馥莉曾宣布，娃哈哈2024年营收重回700亿元区间，较上年增加200亿元，涨幅约40%。
一位饮料创业者曾向记者描述过，自己去年所观察到的东北饮料市场真实情形——在许多舆情敏感度较高的市场，例如国企单位或国营餐馆，都把农夫山泉换成了娃哈哈，“没有理由，当时不出错就是最大的理由”。
只是，包括陈莉在内的经销商都清楚，去年情况特殊，短期的刺激并意味着长远收效，但公司的举动恰恰相反，“每个月都要比去年同期有增长，一个月完不成警告，两个月直接闭户”，陈莉说。
由于无法超越同期，陈莉在娃哈哈30多年的经销权，在今年7月旺季来临前，突然被取消了。至于仓库的剩余库存，直到目前也无人盘点，甚至陈莉此前对接的区块经理，也因为业绩不达标被裁员。
最让陈莉难以理解的是，经销权的合并，似乎也并未真正归拢到更有实力的大经销商。她所在县城的经销权，最终全部落到了一家夫妻批发店，对方资质远不如她，没有车辆、没有仓库，甚至没有团队配置。
在这个华东县城，一场下定决心、雷厉风行的终端改革，最终却草草收尾。
娃哈哈前区块销售经理吴明告诉记者，娃哈哈这一次对小经销商的集中整合，正在全国范围大规模发生，“娃哈哈过去有6千多名经销商，现在这个数字只有3千多”。
另外，根据记者从知情人士拿到的数据显示，刚刚过去的9月娃哈哈经销商考核中，经销商关户58家，警告412家，9月销量负增长超过50%的共计259家，连续两月销量负增长30%以上的共计122家。
另一端，娃哈哈的大量基层销售经理，同样切身体会到了这种激进风格。“只要一个月完成不了业绩，就降级为铺货员”，吴明告诉记者，今年年初，自己的月收入从过去的近两万元，没有任何缓冲，直接降到数百元。
他提到，宗馥莉与宗庆后的风格大相径庭，宗庆后仍在世时，对销售人员的考核是每年一次，根据业绩情况，再决定是否调岗换岗。
无论是渠道改革的尺度、范围，还是服务平稳过渡的策略，显然，宗馥莉并没有做好完全的准备。吴明说，到了后来，娃哈哈对于经销商考核标准“一天一变”，甚至出现“一天要求拜访180家终端”的离谱要求。
联销体在娃哈哈内三十年，早已根深蒂固，对宗馥莉而言，想用短短不到两年的时间，将其拔除，重新构建新的渠道体系，难上加难。
今年以来，大量娃哈哈员工因为降薪、合同转签至宏胜等缘由，发起集中维权。知情人士告诉记者，早在今年年中，宗馥莉所在的萧山宏胜大楼5层办公室，已经被维权员工的围堵过好几次，内部员工矛盾十分激化。
在该位知情人士提供的现场视频中，包括严学峰、祝丽丹在内的时任宏胜高管站在门前，宗馥莉坐在办公室内，看向骚乱的场外人群，缓缓喝水，并未露出惊慌，表情淡定。
但这场波动，已经带来了经营危机。
尼尔森数据显示，2025年上半年华东市场，AD钙奶销售额同比暴跌37%，娃哈哈纯净水市场份额从18%掉到12%。
“从4月开始，娃哈哈所有产品，包括AD钙奶、营养快线这些大单品在内，业绩持续下滑。”多位娃哈哈员工向记者证实。
谁成就了娃哈哈
娃哈哈从零发展成年营收500亿元的巨头，全是一个“英雄”的功劳吗？
宗庆后时代，这是一个多方合力、利益平衡的共赢局面。
2007年11月，娃哈哈举行了一场题为“爱无所不在”的创业二十周年庆典。到场大会的，有5千多名娃哈哈员工、3千多名经销商和供应商、200多名党政机关人员，场面罕见。杭州市领导还现场为宗庆后授予“特别贡献奖”奖牌。
两年之后，娃哈哈在“达娃之争”中大获全胜，更离不开政府的支持——当时，杭州市政府公开表态，“反对外资恶意收购民族品牌”。娃哈哈和达能的诉讼激战，更由商务部最终出面调停。
又是一个11月，娃哈哈一年中最重要的月份。
娃哈哈全国经销商大会通常在11月召开，11月也是收取经销商保证金的最后周期，它决定了新的财年，有多少经销商会续约。宗庆后向来看重这个“开门红”，2023年末，逝世前两个月，他还出席了当年的经销商大会。
但今年的11月，经历了两方博弈后，注定坎坷。
知情人士对记者称，宏胜系娃哈哈从9月便公司促经销商打齐保证金，但直到10月17日前，50多个市场，只有沪苏市场一家，完成了保证金任务。“7、8月的旺季业绩都在下滑，11月已经基本业绩不可能开门红了。”
没有经销商续约，意味着娃哈哈将面临巨大风险。知情人士告诉记者，目前宏胜饮料集团市场部已经下发信息，即要求所有保证金必须在28号前全部到位，否则不予续签明年合作协议，此外协议上会注明“娃哈哈”品牌。另外，11月份仍会召开全国经销商大会。
理论上，对经销商来说，这纸通知将是一个定心丸。
但部分经销商告诉记者，“最近的变化实在太频繁，涉及到上百万的保证金，谁也不敢轻举妄动，生怕横生枝节。”对于经销商而言，宏胜系的信誉已经摇摇欲坠。
而记者还从另一位知情人士获得更多细节，这41天内，内部并不平静，“宗馥莉本来打算11月全体放假，产线停摆，让发不出工资的员工去和集团对抗。”
“现在商议的关键是，宏胜如果继续代工娃哈哈品牌，利润又该怎么分配。”前述知情人士说。
轰烈一时的商标争议，被暂且搁在身后。
毕竟，只有娃哈哈先“活”下去，所有的博弈才有意义。
（文中陈莉、陈康、吴明、陈靖皆为化名）
娃哈哈内部博弈，又出现巨大反转。
记者从两个独立信源独家获悉，宗馥莉所控股的宏胜系10月23日傍晚下发通知，2026年将继续使用“娃哈哈”品牌。这意味着，宗馥莉宣称要做的“娃小宗”，只存在了41天。
截止发稿前，娃哈哈官方不予回应。
41天前，因为宗馥莉卸任，娃哈哈和宏胜两方陷入僵局——娃哈哈集团空有商标、没有生产能力；而宗馥莉所领导的宏胜系只能启用新品牌“娃小宗”。
但经销商们却不愿为“娃小宗”续约、打钱，明年的生意岌岌可危。这迫使宗馥莉和娃哈哈集团重回谈判桌。
“大概率是国资在稳大盘，优先保证企业正常运转。”一位知情人士对记者称。
宗馥莉辞职后的41天，内部并不平静。
一场由宗馥莉自上而下引发的改革，已经蔓延到娃哈哈以及宏胜系的每一处。
这是个二代接班不易的故事，但它又极为特殊——过去二十多年来，杭州上城区是娃哈哈法律意义上的大股东，实际控制人却是宗庆后，两者心照不宣，娃哈哈就在这样一个产权与实控权分离的模糊状态，一路成长为数百亿年营收的巨头。
从外界看，娃哈哈多年一片平稳，直到宗庆后去世后引发遗产纷争、宗家新闻满城风雨，才有明眼人提出：娃哈哈的大股东是杭州上城区政府，宗家是否在转移资产？
早在抓人眼球的豪门纷争之前，宗馥莉去年接手娃哈哈之时，就已经试图划清这个边界。
娃哈哈近来动态芜杂，但快速总结，宗馥莉正式接班后的一切行为，都可以指向两件大事——
第一件大事，是进行经营大改造——先是管理架构大洗牌，娃哈哈老将几乎被全部替换；同时渠道体系大调整，宗馥莉试图以大刀阔斧的改革，让业绩已经十年徘徊不前的老巨头焕发新机。
因为产品老化、渠道粗放等问题，娃哈哈营收自2014年起已经延续10年不变，一直在500亿上下浮动。直到去年，宗庆后去世，才有特殊增长。
正是这十年间，整个软饮料行业天翻地覆。农夫山泉2025年营收逼近500亿，但它的无糖茶在强势崛起；元气森林在以气泡水、电解质水和养生水冲击百亿营收……这些新故事代表了增长和趋势，但娃哈哈仿佛置身时代之外。
宗庆后可算一代传奇企业家，而宗馥莉也早在2004年就入职娃哈哈，过去做不成的，如今要做谈何容易？
第二件大事，是厘清娃哈哈的归属权。
中国改革开放后的第一代企业，起家时所有权通常不明确，企业虽然是创始人做起来的，但往往要挂一个国有或集体企业的名头，而当企业做大后，股权和实控权的不一致，导致了许多令人唏嘘的故事，有人入狱，有人出局。如何处理这类产权难题，难倒了一代企业家。
宗庆后已经处理得极有手腕。在国资作为股东的娃哈哈集团之外，他早已运转着另一个庞大的娃哈哈系，体内体外，都牢牢掌控着控制权。但宗庆后也没能解决的，是未获得娃哈哈集团和相应的娃哈哈品牌的控制权。
宗庆后没有厘清的局面，宗馥莉却想要办成。而且还想要双管齐下。
在本次辞任之前，宗馥莉2024年7月时就曾递交了一纸辞职信，明指“杭州上城区政府以及部分娃哈哈股东对自己经营管理合理性提出质疑”。当时市场猜测，这与她和国资股东就娃哈哈商标使用权的争议有关。
上次辞任仅一周后，“经过友好协商”，宗馥莉官复原职。而本次辞任，已获娃哈哈集团董事会批准。
宗馥莉两度辞任，正是这个局面冲突难解的具象体现。
父与女
同时接触过宗家父女的人，往往会对两者产生截然不同的印象。
宗庆后讲人情，能笼络各方，能平衡方方面面的利益，在娃哈哈有非同寻常的“非正式影响力”。
娃哈哈经销商陈莉曾在多次全国经销商大会上见过宗庆后，“他的习惯是，带着一个本子，无论大小经销商，提出的问题和困难，都会随时记笔记”。
近二十年前，法国达能与娃哈哈的产权之争轰动中外——达能投资娃哈哈并占股51%，却发现无法实际掌控这家集团，宗庆后在娃哈哈集团外还有一批利润丰厚的公司，双方遂起冲突——有媒体报道，达能曾经通过公开声明等方式，想挖娃哈哈干部，从内部分化瓦解，“没有一个员工站到达能那边，都不用内部稳定军心，宗总（指宗庆后）有这样的自信”。
与宗庆后不同，宗馥莉从小接受西式教育，更信仰现代企业管理制度，倾向用合同法则和绩效指标取代人情纽带。一个小细节是，宗馥莉从不在周末和晚上10点后给员工发工作消息，她边界感较强。
宗馥莉不是其父那种长袖善舞的风格，也不及父亲的威望和说服力，很难发挥“非正式影响力”。在私下场合，多位接近娃哈哈的人士对记者评价，宗馥莉本人性格强硬，“过刚易折”。
一位娃哈哈老员工向记者讲述了这样一段往事：2021年，宗馥莉正式担任娃哈哈集团副董事长兼总经理，自此董事长宗庆后已经基本放权。但2023年下半年，娃哈哈集团突然对内发布公告，称未来所有的文件需要董事长，即宗庆后签字后才生效。
当时老员工们私下推测的原因是，宗馥莉担任总经理后，做的许多决策，老高管们都不知道，“内部对她的决策存在争议”。
得知公告后，宗馥莉“一气之下跑到日本一个月，期间娃哈哈的事什么都没管。”
宗馥莉与其父“能量”不同，性格不同，在处理娃哈哈股权问题上，手段也不一样。
其实，在宗庆后的多年筹谋下，早就在国资作为股东的娃哈哈集团之外，存在另一个庞大的娃哈哈系。作为非上市公司，娃哈哈经营数据不公开，但根据经济参考报所披露的数据，截止2022年底，娃哈哈集团（及集团直接投资的16家子公司）占整个“娃哈哈系”总资产的15.67%；营业收入仅占2.74%，净利润仅占0.39%。生意和利润大头早已流向拥有原料、代工厂的宏胜系。
也许是因为缺乏宗庆后式的非正式影响力，宗馥莉接班后，加速把实在的掌控权都明确地握在手里：她让代工厂、销售渠道都签转至自己实控的宏胜饮料集团；还把六千名娃哈哈的员工劳动合同签转到自己控制的宏胜系公司。有知情人士告诉记者，到今年10月，娃哈哈集团员工只有“两百人左右”。
签转员工劳动合同一事，闹得民意沸腾，因为此举连带取消了员工的干股分红——这又关联到了谁能掌控娃哈哈股权。
娃哈哈股份一分为三：杭州上城区国资委持股46%、宗庆后个人持股29.4%（后由宗馥莉继承）、数千名正式职工合计持股24.6%的格局。换句话说，虽然杭州上城区是单一最大股东，但只要宗庆后合并了员工们所持的股份，就能成为第一大股东。
而宗庆后早在2018年，就启动了对员工的股权回购。只是宗庆后的回购方案颇为怀柔，员工持股被回购后转为“干股”，即员工虽然不再持有股权，但保留分红权。
宗馥莉签转员工劳动合同、取消员工干股分红，直接影响了员工核心利益。2024年9月，部分前员工因股权回购价格及劳动合同变更，发起集体诉讼。
娃哈哈老员工陈康告诉记者，诉讼的核心争议在于，宗馥莉取消干股分红后，大量持股员工认为2018年3元每股的回购价并不合理，主张回购协议无效。
陈康提到，自己在1999年以每股1元的价格，购买了娃哈哈数万股，在他的印象里，彼时娃哈哈估值大约为5.2亿元，但现在远不止这个价值了。“当时说是持股会回购，实际现在来看，成宗家回购了，那3元每股的价格，是不是太低了”，陈康说。
也因为该诉讼案件的存在，宗馥莉至今无法将员工持股会的股权，完成工商变更登记到自己名下，这也意味着，截止今天，杭州上城区政府仍是娃哈哈集团最大股东。一位知情人士向记者透露，“目前杜建英和一些核心老高管，正在带领员工维权委员会打官司”。
为此，宗馥莉甚至向最高人民法院及最高检察院举报杭州上城法院“审理进展缓慢”，指控其拖延职工持股会相关诉讼立案。
国资控股的娃哈哈之所以重要，是因为它拥有一桩明确的、难以转移的资产：娃哈哈的商标。
2025年2月，宗馥莉试图将“娃哈哈”系列商标共计387件由娃哈哈集团转移到其控股的杭州娃哈哈食品有限公司（宗馥莉持有51%股权），而后被国资方发现并制止。此前，国资还提出宏胜系公司使用娃哈哈品牌需要付费，否则宗馥莉是“利用职务便利输送利益”。
自此，宗馥莉和娃哈哈集团一步步走向分裂。
就在今年2月，宏胜集团申请“娃小哈”“宗小哈”等商标。9月12日，宗馥莉提出辞任娃哈哈集团董事长当天，宏胜系企业发布内部通知，将从2026年启用新品牌“娃小宗”。
这份通知内，两方的矛盾已经浮在纸面：“在现行股权架构下，’娃哈哈‘商标的使用，须获得娃哈哈集团全体股东的一致同意，否则任何一方均无权使用”。
那么娃哈哈集团能否继续使用娃哈哈商标？作为股东的宗馥莉是否拥有一票否决权？
北京浩天律师事务所王沫律师告诉记者，这并非一个简单的法律问题，如果上述通知内容属实，宗馥莉女士的“一票否决权”，不源于《中华人民共和国商标法》或者其股东身份，也不源于其发布的内部通知，而系源于公司章程或同等效力的协议、内部制度是否有关于商标权使用的规定。
又回到了两方商量的僵局。
知情人士告诉记者，宏胜系公司“无法使用娃哈哈商标”，正是宗馥莉本次辞职的导火索。
与宗庆后二十年前跟法国达能集团对战的故事不同，当年达能也提出宗庆后的体外公司在未获授权时非法使用娃哈哈品牌的论点，但当娃哈哈祭出“外资侵吞民族品牌”的说法，宗庆后就获得了全社会的支持。而如今宗馥莉面对的是杭州上城区政府，哪一方都不愿意让故事往“国有资产流失”的方向滑落。
很难再有取巧的办法，所以宗馥莉才做了最坏打算：再造新品牌，来做一次明明白白的切割。
饮料市场竞争白热化，要重建一个如娃哈哈般知名的品牌，难度可想而知。一位饮料创业者告诉记者，经销商卖旧不卖新，一个被验证过的品类最安全，这也是为什么直到今年，农夫还会重新捡起冰红茶这个老品类推广的原因。
当然，如果有经销商的鼎力支持，即便顶着“娃小宗”这样的新名字，也会多出许多胜算。正如当年“王老吉”品牌之争中，原团队靠着经销渠道团队的老班底，顶着“加多宝”这个新品牌，依然能够成事。
但宗馥莉接班时双管齐下，不仅一手厘清股权，还一手经销商体系大改革——这个体系在动荡之时，未必有那么忠诚。
废除用了30年的“联销体”
宗馥莉认同宗庆后吗？
宗馥莉是一个有雄心、有锋芒的人。她在早期采访中直言，“我不想做继承者，如果我做得成功，我希望并购娃哈哈”。但实际上，宗馥莉多年来要在宗庆后划定的框架内行事。多位娃哈哈员工对记者称，宗馥莉和宗庆后关系比较僵，这在集团内部并非什么秘密。
宗庆后讲“家文化”，但宗馥莉却有一套截然不同的逻辑。
2024年8日，宗馥莉第一次以娃哈哈法定代表人、董事长、总经理的身份出席了职工代表会议她用“搭便车”“坐快船”此类词汇，直接指出了娃哈哈内部的问题，“在娃哈哈发展的过程中，有的人不畏艰难，勇往直前；而有的人却慢慢懈怠了，想躺在功劳簿上。”
宗馥莉接班，娃哈哈内部旋即迎来一次组织大调整。多个部门被合并或撤裁，涉及企管办、品牌公关部、保卫部、政治部、第二销售公司等；董事会和监事会重组，以张晖、吴建林、潘家杰为代表的娃哈哈“老人”几乎全数退出，大量年轻管理者取而代之。
有娃哈哈现员工告诉记者，现高管团队里留存的“老人”屈指可数，在娃哈哈也被边缘化，“经常坐在一个很大的办公室里，什么都不做”。
急于有所作为的宗馥莉，在短短一年内进行的改革，远不止组织大洗牌这一桩。
从去年来，娃哈哈因渠道改革，大量区块经理被降级或裁员，经销商业绩不达标的声音愈发频繁。
看似错综复杂，但用最简单的话总结，宗馥莉要改革宗庆后时代用了三十年的“联销体”，向农夫山泉学习。
农夫山泉旗下的无糖茶饮料东方树叶最近几年大获成功，任谁谈起这个故事，都要赞叹一句农夫有恒心，坐得住冷板凳，能十年如一日推早期并不受欢迎的无糖茶。但是，经销商不爱卖冷门新品，能持续推东方树叶，得益于农夫对经销体系的掌控力。
而娃哈哈多年来都在卖“老三样”：纯净水、AD钙奶、营养快线。有媒体统计过，过去多年内，娃哈哈推出的新品曾经高达300余种，但绝大多数产品都不了了之。老款做到了顶，没有新的爆款，销售额就很难有大增长。
推不动新品，往往跟渠道掌控力有关。
过去三十年，娃哈哈一直在使用宗庆后所创立的联销体模式，在娃哈哈几个核心大单品在手的前提下，联销体一手预收保证金、一手放权给经销商的模式，曾展现出一定的先进性，娃哈哈迅速来到百亿时代。
但联销体的问题在于，娃哈哈仅管理一级经销商，区域业务整体“外包”。头部饮料公司从业人士陈靖告诉记者，如果将进场费、陈列费、配送费甚至业务员都交给一级经销商，让一级经销商管理二级、三级乃至零售终端，这种模式下，品牌方对终端渠道的掌控能力将会大大降低。
“新品推动难度大，因为货架的陈列位很有限，有新品上，就要有旧品下，说服大经销商放弃现有的利益，配合做新品，会比较难。”陈靖称，但是集团又动不了大经销商，因为如果经销商和品牌不合作了，“整个市场的所有终端都要重新进入。”
由于粗放式管理和高度依赖经销商的渠道模式，娃哈哈无力把“新品”推成“爆品”。
改革已经沿用了三十年的联销体系，宗馥莉的意图也极为明显，即提升渠道控制力。
农夫山泉最早也学的是娃哈哈联销体，但早在2016年时，农夫就已经做渠道改革，关键决策就是转型大经销商制，并将直营的一级业务员派到到经销商团队中，农夫山泉负责发放业务员提成。
宗馥莉曾公开表达过欣赏农夫山泉，观察她此次改革，也有诸多学习农夫渠道管理模式的痕迹。
从具体举措上看，今年8月开始，有市场消息流出，“娃哈哈将砍掉年销低于300万经销商”，尽管娃哈哈官方回应称“经销商新增数量远大于解约数量”，但多位经销商和销售人员告诉记者，娃哈哈的确在用末位淘汰，逐渐整合小经销商。
去年年末，经销商陈莉就被告知，她所在的县城，只能存在一位经销商。陈莉是娃哈哈三十余年的老经销商之一，去年业绩超千万，她所在的华东某县城，过去数年来一直由两位经销商与娃哈哈稳定合作。“区块经理的做法是开出了500万的续约保证金，另一位经销商就只能自行退出”，陈莉说。
蛛丝马迹着早有先兆，多位娃哈哈销售人员告诉记者，从去年开始，娃哈哈年度最重要的全国经销商大会，要求年销售额超过1000万的经销商才能参与。而在宗庆后时代，大会并未存在门槛要求。
经销商洗牌的同时，宗馥莉也开始向一线销售人员进行大刀阔斧的改革。一件重要决策是，从区块经理开始，制定严格的业绩考核标准和终端拜访次数，如果未完成，区块经理将直接降级为铺货员，类比业务员。
此前，娃哈哈并不直接管理业务员。对比其他头部饮料公司，可乐选择将最重要的20%渠道，直营把控在自己手中，甚至精准到终端老板的名字，“经销商实际只承担配送角色”，陈靖说。而农夫山泉则选择了一个更折中的办法，经销商负责业务员底薪，农夫山泉发放提成。
“品牌方的业务员素质，是远远高于经销商端的。”陈靖说，无论是可乐还是农夫山泉，拥有精细的销售渠道，配合有管控的业务员，才能全面把控终端。
当对手在通过源源不断的业务员渗透渠道，宗馥莉治下的娃哈哈也加紧了步伐。去年12月，娃哈哈官网发布“10万个智能冰柜维保及市场投放需要”的招标公告，这也是娃哈哈开始涉及渠道管理的信号，在过去，娃哈哈冰柜投放和维护主要依靠经销商。
只是，农夫山泉花了多年的时间才摸索出如今的大经销商制。在极短时间内，娃哈哈要重建一套经销体系，这并不容易。
这场改革，对宗馥莉的执行力和决心，是一个极大的考验。
激进的宗馥莉
“整个过程太激进了，她总觉得一个人、一口气能办完所有事情，事实上不可能。宗庆后在世时，不会这样伤筋动骨折腾。”一位娃哈哈前员工如此评价。
改革的漩涡中心在于，娃哈哈今年对经销商和销售人员的考核，明确到每月销量要有同比增长，宗馥莉直接向前两者的利益挥刀。
多位经销商告诉记者，这几乎是不可能完成的任务。一个前提是，2024年初宗庆后去世后，出于情怀，消费者大量购买娃哈哈产品，加之农夫山泉舆情影响，娃哈哈随之营收大涨——去年宗馥莉曾宣布，娃哈哈2024年营收重回700亿元区间，较上年增加200亿元，涨幅约40%。
一位饮料创业者曾向记者描述过，自己去年所观察到的东北饮料市场真实情形——在许多舆情敏感度较高的市场，例如国企单位或国营餐馆，都把农夫山泉换成了娃哈哈，“没有理由，当时不出错就是最大的理由”。
只是，包括陈莉在内的经销商都清楚，去年情况特殊，短期的刺激并意味着长远收效，但公司的举动恰恰相反，“每个月都要比去年同期有增长，一个月完不成警告，两个月直接闭户”，陈莉说。
由于无法超越同期，陈莉在娃哈哈30多年的经销权，在今年7月旺季来临前，突然被取消了。至于仓库的剩余库存，直到目前也无人盘点，甚至陈莉此前对接的区块经理，也因为业绩不达标被裁员。
最让陈莉难以理解的是，经销权的合并，似乎也并未真正归拢到更有实力的大经销商。她所在县城的经销权，最终全部落到了一家夫妻批发店，对方资质远不如她，没有车辆、没有仓库，甚至没有团队配置。
在这个华东县城，一场下定决心、雷厉风行的终端改革，最终却草草收尾。
娃哈哈前区块销售经理吴明告诉记者，娃哈哈这一次对小经销商的集中整合，正在全国范围大规模发生，“娃哈哈过去有6千多名经销商，现在这个数字只有3千多”。
另外，根据记者从知情人士拿到的数据显示，刚刚过去的9月娃哈哈经销商考核中，经销商关户58家，警告412家，9月销量负增长超过50%的共计259家，连续两月销量负增长30%以上的共计122家。
另一端，娃哈哈的大量基层销售经理，同样切身体会到了这种激进风格。“只要一个月完成不了业绩，就降级为铺货员”，吴明告诉记者，今年年初，自己的月收入从过去的近两万元，没有任何缓冲，直接降到数百元。
他提到，宗馥莉与宗庆后的风格大相径庭，宗庆后仍在世时，对销售人员的考核是每年一次，根据业绩情况，再决定是否调岗换岗。
无论是渠道改革的尺度、范围，还是服务平稳过渡的策略，显然，宗馥莉并没有做好完全的准备。吴明说，到了后来，娃哈哈对于经销商考核标准“一天一变”，甚至出现“一天要求拜访180家终端”的离谱要求。
联销体在娃哈哈内三十年，早已根深蒂固，对宗馥莉而言，想用短短不到两年的时间，将其拔除，重新构建新的渠道体系，难上加难。
今年以来，大量娃哈哈员工因为降薪、合同转签至宏胜等缘由，发起集中维权。知情人士告诉记者，早在今年年中，宗馥莉所在的萧山宏胜大楼5层办公室，已经被维权员工的围堵过好几次，内部员工矛盾十分激化。
在该位知情人士提供的现场视频中，包括严学峰、祝丽丹在内的时任宏胜高管站在门前，宗馥莉坐在办公室内，看向骚乱的场外人群，缓缓喝水，并未露出惊慌，表情淡定。
但这场波动，已经带来了经营危机。
尼尔森数据显示，2025年上半年华东市场，AD钙奶销售额同比暴跌37%，娃哈哈纯净水市场份额从18%掉到12%。
“从4月开始，娃哈哈所有产品，包括AD钙奶、营养快线这些大单品在内，业绩持续下滑。”多位娃哈哈员工向记者证实。
谁成就了娃哈哈
娃哈哈从零发展成年营收500亿元的巨头，全是一个“英雄”的功劳吗？
宗庆后时代，这是一个多方合力、利益平衡的共赢局面。
2007年11月，娃哈哈举行了一场题为“爱无所不在”的创业二十周年庆典。到场大会的，有5千多名娃哈哈员工、3千多名经销商和供应商、200多名党政机关人员，场面罕见。杭州市领导还现场为宗庆后授予“特别贡献奖”奖牌。
两年之后，娃哈哈在“达娃之争”中大获全胜，更离不开政府的支持——当时，杭州市政府公开表态，“反对外资恶意收购民族品牌”。娃哈哈和达能的诉讼激战，更由商务部最终出面调停。
又是一个11月，娃哈哈一年中最重要的月份。
娃哈哈全国经销商大会通常在11月召开，11月也是收取经销商保证金的最后周期，它决定了新的财年，有多少经销商会续约。宗庆后向来看重这个“开门红”，2023年末，逝世前两个月，他还出席了当年的经销商大会。
但今年的11月，经历了两方博弈后，注定坎坷。
知情人士对记者称，宏胜系娃哈哈从9月便公司促经销商打齐保证金，但直到10月17日前，50多个市场，只有沪苏市场一家，完成了保证金任务。“7、8月的旺季业绩都在下滑，11月已经基本业绩不可能开门红了。”
没有经销商续约，意味着娃哈哈将面临巨大风险。知情人士告诉记者，目前宏胜饮料集团市场部已经下发信息，即要求所有保证金必须在28号前全部到位，否则不予续签明年合作协议，此外协议上会注明“娃哈哈”品牌。另外，11月份仍会召开全国经销商大会。
理论上，对经销商来说，这纸通知将是一个定心丸。
但部分经销商告诉记者，“最近的变化实在太频繁，涉及到上百万的保证金，谁也不敢轻举妄动，生怕横生枝节。”对于经销商而言，宏胜系的信誉已经摇摇欲坠。
而记者还从另一位知情人士获得更多细节，这41天内，内部并不平静，“宗馥莉本来打算11月全体放假，产线停摆，让发不出工资的员工去和集团对抗。”
“现在商议的关键是，宏胜如果继续代工娃哈哈品牌，利润又该怎么分配。”前述知情人士说。
轰烈一时的商标争议，被暂且搁在身后。
毕竟，只有娃哈哈先“活”下去，所有的博弈才有意义。
（文中陈莉、陈康、吴明、陈靖皆为化名）
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